解析軟體專案管理(轉)

解析軟體專案管理
有人說中國軟體企業和美國、愛爾蘭，甚至日本（我這裡不提印度，因為我認為中國和印度的軟體企業發展思路是不一致的）相比最大的差距不是在技術層面上，而是在軟體的專案管理上。我完全同意。

我也曾經參加過一些軟體專案經理的聚會，在談話中我發現，中國的軟體專案經理真的是讀了很多軟體工程、專案管理類的書，很多人都參加過PMP（PMP是由美國專案管理協會發起的專案管理專業人員資格認證）的培訓和考試，但在中國企業環境下解決軟體專案中實際問題的能力存在不足，我們暫且拋開哪些"老外"們寫的軟體專案管理的經典論著，談幾個基本問題，希望對從事軟體專案管理的PM們有所啟發。

為什麼要有專案管理？

沒有專案管理，專案也有可能成功。但沒有管理的專案，很難保證專案的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以我們要有專案管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個專案都要盈利。

另外，有了專案管理，就有了管理改進的基礎，無論剛開始的專案管理多麼糟糕，只要有管理，就有了改進的可能性，至於能不能得到改進，以及改進的快慢，則取決於兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關鍵是"利益"，準確的說是"利益的分配"，在權責利明確的前提下，人才能充分的發揮作用。還需要指出的是"利益"是多元的，這裡的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。

為什麼要有專職的專案經理？

專業化是一個趨勢，因為在專業化的條件下，可以有效降低成本，提高利潤率。專案經理的工作內容歸根到底只有一項：識別並管理風險。這項工作的目的是控制專案成本。

由於專案的風險是多方面的，而且風險的表現形式也是多種多樣的。從風險範圍上來說，既有公司內部風險，也有和客戶交流、合作的風險；從風險的型別上來說，既有管理風險，也有技術風險；從風險產生的階段來說，包括了從業務分析到上線後維護的專案週期各個階段。

我認為一個專案經理是否優秀，主要是看他/她能在多大程度上提前識別並消除風險，而不是彌補和解決了多少問題（風險未被及時識別或妥善處理，就會轉換成問題）。當然能彌補和解決問題的專案經理也是相當合格的，但還不夠優秀。

專案組的範圍界限在哪裡？

我認為專案組的範圍界限可以有三種劃分：

1、包括客戶方所有參與該專案的立項、調研、審批、測試和使用人員，包括開發商市場開發、管理審批、商務談判、後勤保障和具體負責該專案開發的人員；

2、包括客戶方專案經理、業務需求提出人和測試人，包括開發商具體負責該專案開發的人員；

3、僅包括開發商具體負責該專案開發的人員。

大部分人在思想上可以接受範圍1，而在實務中接受的是範圍3。而我個人認為專案經理，特別是開發商方面的專案經理應該採用的是範圍2。

對專案組範圍理解不同，將影響專案經理對工作的處理方式，範圍1實際上是很虛的，在專案管理實務操作中沒有太大的意義；而範圍3實質是把客戶方和該專案有密切關係的人與開發商具體負責該專案開發的人對立起來，也就是所謂的甲方、乙方。在這種對立的前提下處理專案的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。

而按範圍2來理解，在專案管理實務中專案經理就必須要讓客戶方和該專案有密切關係的人也接受這一觀點，從而拆除雙方之間的"障礙"，達到相互信任、相互尊重、共同協商解決問題的良性氛圍，以達到降低專案外部風險的目的。當然，這樣就增大了專案經理工作的難度，但對專案的成功則是很重要的。

怎樣才能算是一個成功的專案？

對"成功專案"的標準解釋為：專案範圍、專案成本、專案開發時間、客戶滿意度四點達到要求。我認為其實只有一點--利益。專案範圍、客戶滿意度主要代表客戶的利益，專案成本主要代表開發商的利益，專案開發時間同時影響雙方的利益。但每一個人關心的"利益"是不同的。

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