業務流程管理實施之六個自我測驗(轉)

業務流程管理實施之六個自我測驗
企業的最高領導沒有切身感受到企業的病痛和改革的緊迫性，沒有背水一戰的必勝決心，很難將BPR改革堅持到底

通過以上分析可以看出，BPR並不能簡單的說是中國國有企業改革的尚方寶劍，但它確是企業要實現更大發展、參與國際競爭的必修課。因此，針對BPR改革在國有企業中出現的上述誤區，我們提出以下六個自測題。

　　題一：BPR實施施否結合我們企業的整體發展戰略？

　　企業改革不能為了BPR而BPR，應該結合企業的整體發展戰略。因此，企業領導在啟動BPR改革的時候，應該先問自己企業的整體發展戰略是什麼？BPR改革的目的是什麼？希望實現的具體目標是什麼？BPR如何支援企業的整體發展戰略？只有搞清楚了以上問題，才能說企業實施BPR具有明確的目標和價值。在以往實施BPR的國有企業中就出現過盲目的問題，方案設計完畢時尚沒有明確未來三年企業的整體業務發展戰略以及根據市場預測期望達到的目標值，因此在方案設計過程中也就沒有突出哪些改變重點結合了具體的改革目標。須知，設計方案的目標性不明確，猶如盲人摸象，這會直接影響到改革的效果。

　　題二：我們有無設計全員溝通方案？！

　　企業的領導人通常都認為改革成功的關鍵就在於是否將先進的管理方法和手段引入企業，但他們往往忽視了改革方案的有效執行也是改革成功的關鍵要素，而確保執行的一個重要手段就是溝通、溝通、再溝通。這是企業的領導人與員工思想互通的惟一途徑，是發現問題、解決問題、達成共識的最佳手段。以往國內企業傳統的溝通方法相對單一，更多的是遵循上傳下達、服從上級，而比較忽視來自基層的聲音。因此，科學的溝通過程應遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現充分的雙向溝通，尊重並綜合來自各方面的意見和建議，領導人的決策才會更加尊重企業實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對於同一資訊通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分資訊。根據這一法則，領導人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關員工反覆溝通，才能使同一資訊多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統一、行動一致。

　　題三：參與實施BPR的部門領導有無切膚之痛？

　　人們常說“痛定思痛”，只有企業自身真正感受到現在的痛苦，才會形成變革的強烈願望，也才會痛下決心實施變革。BPR改革非常強調企業最高領導人的全力支援和強力貫徹，因為在改革過程中會出現一系列的阻力，例如由崗位調整帶來的部門精簡、人員下崗，由績效考核指標帶來的工作壓力和收入減少，以及新業務流程在磨合過程中出現的部門衝突和不適應等等，這些改革過程中的問題都需要通過企業一把手的強力推進，頂住來自各方面的壓力，把改革實施下去。因此可以想見BPR改革很大程度上是一項一把手工程，如果企業的最高領導沒有切身感受到企業的病痛和改革的緊迫性，沒有背水一戰的必勝決心，很難將BPR改革堅持到底，那麼改革的成果就會大打折扣，變成虎頭蛇尾。當然，光有變革的主觀能動性還不夠，在BPR實施過程中應把工作層層分解到每個流程負責人的績效考核指標上，並與激勵機制相掛鉤，做到不僅是企業的一把手，要讓企業中的每一個人都把變革作為己任，並通過約束機制推動改革更加深入的實施。

　　題四：實施BPR的監控手段是哪些？

　　BPR設計方案的實施實際上是一種變革管理，也是BPR改革成敗與否的關鍵階段，它要求專案執行者採取各種及時有效的監控手段推動專案沿著既定的軌道按部就班的實施。如果缺乏行之有效的監控手段，就容易造成執行力度弱、應付差事，監控鬆散、缺乏督導，最終導致改革流於形式，達不到預期效果或徹底宣告失敗。在以往的國內企業BPR改革中，這樣的失敗案例已經屢見不鮮，究其原因，很多企業的失敗都是由於沒有在實施過程中步步嚴格監控改革程式，及時發現方案執行過程中的問題並加以解決或微調設計方案，往往重設計、輕實施，使理想的設計方案得不到有效執行，結果與成功失之交臂。

　　在BPR實施中，一要明確實施的領導委員會，明確成員分工，將責任層層分解到具體責任人，並與績效考核掛鉤，使每位責任人兼負壓力和動力，自身成為第一監控人；二要建立定期會議機制和確定與會人員，明確專案進度、每一階段的具體目標的量化值和圍繞目標所要開展的具體工作，根據每一階段的目標值檢查工作完成情況，再採取相應手段推進或改進工作；三要制定定期彙報材料的模板，使每一位具體責任人都能按模板中所需要的內容規範的向上級領導彙報工作進展；四要藉助“第三隻眼”，也就是藉助諮詢公司或研究機構從第三方的角度深入瞭解企業內部領導所不易察覺或基層不願反映的問題並客觀的加以分析，及時反饋給企業的領導，有助於提升改革的成效。

　　題五：有無借力培訓實現觀念轉變、技能轉移？

　　由於BPR改革很大程度上是人員思想觀念的轉變，改革成功與否首先也在於從領導到普通員工的觀念是否成功轉變，因此實現思想轉變最為行之有效的方法就是培訓。培訓必須有系統、分層次的進行。首先企業的領導層應向全體員工做改革動員，表明改革的勢在必行，領導層的決心和光明的前景；BPR方案設計小組應分層次向員工傳播BPR設計理念和思路，努力使員工從思想上接受先進的理念；第三方機構可以傳授BPR管理理念的發展和進化，以及為企業帶來的優勢和發展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服並接受改革。BPR改革不僅需要觀念轉變，還需要提升員工的業務技能，因此通過企業內部技能培訓和學習國內外同行的先進經驗，都能夠提升員工的實戰技能，增強面向市場的作戰能力。

　　題六：CEO是否真心實意地推動BPR實施？

　　如上所述，BPR改革很大程度上是一項“一把手工程”，也就是說企業的最高領導人必須全力支援改革的進行。在改革過程中自然會遇到來自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國有企業，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時企業的最高領導必須要當機立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態度對於整場改革的士氣都是至關重要的。如果領導人自身對BPR還存在不解和質疑，勢必難以強力貫徹，遇到困難和阻力時就會出現猶豫不決，甚至退縮，那麼改革的道路就會更加步履維艱，終將走向失敗。因此在BPR改革中，企業的最高領導人/CEO必須作為最高負責人，具備堅定的改革魄力和信念，才能帶領整個企業在改革中從成功走向更加成功。如果企業領導人對BPR的實施一開始就認定是應付上級要求、當作一項任務來完成，CEO就可能心猿意馬，不會充分利用BPR的實施從根本上提升自身企業的競爭力。

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