如何進行有效的專案控制(轉)
如何進行有效的專案控制
控制工作經常是很事務性的,人們不願意做有規律的堅持。如果用一句話表達控制的重要性,不妨一問:控制的反面叫失控——誰願意自己的專案失控呢?
什麼是控制
曾有人在談到什麼是管理的時候說,管理就是制定計劃,然後按計劃執行。這話足夠精練。試想,如果所有的事情都能夠按照計劃執行,管理將成為一件簡單的作業。但是實際情況並不那麼簡單,由於環境的變化、認識的偏差、能力的不足等,造成了實際狀況與計劃的偏離。而要保證專案圍繞計劃開展,就得用到專案控制。
專案控制以一定的標準為依據,定期或不定期地監控專案,發現專案活動與標準之間的偏離,並採取必要措施進行解決。
專案控制可帶來的好處:
· 專案問題可以被及時解決,避免損失擴大;
· 控制體系的建立是管理者授權的前提,許多管理者不願意授權,就是因為害怕下屬犯錯誤;
· 管理者瞭解當前專案的狀態;
· 客戶瞭解狀態,增強信心;
· 管理者瞭解工程師在努力工作,工程師獲得信心。
專案控制包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等方面,具體的控制措施包括:週會、週報、里程碑報告、提交物審計、過程審計、配置審計、風險跟蹤、掙值報告,乃至一些技術相關性很強的活動,比如測試和同行評審,也可被歸入控制範疇。
本文主要以週報為例來說明控制的原理。
控制過程
控制可分為三個步驟:
(1)衡量實際績效;
(2)將實際績效與標準進行比較;
(3)採取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。
我們很容易聯想到著名的PDCA迴圈,控制過程體現的正是C、A兩個步驟。
還應該注意到,跟蹤和監控過程是有標準存在的,標準有兩類:專案計劃、組織規範。組織規範可能是基於各種管理體系建立的,如ISO9000、CMM、PMBOK等,它具有穩定性和長期適用性。與此相對,專案計劃只對一個具體的專案起指導作用。
衡量實際績效
· 如何衡量?
除了採用常見的口頭溝通(如週會)和書面溝通(如週報)外,還可以用走動管理的方法來直接獲取第一手資料,通過這種方法可以獲得其它方法得不到的資訊,包括情緒、態度等容易被其它方法忽視的資訊。
· 衡量什麼?
衡量什麼非常重要,因為它在很大程度上決定了員工的目標。
軟體專案通常需要追蹤以下要素:
· 規模
· 工作量
· 成本
· 關鍵計算機資源
· 進度
· 技術活動
· 風險
作為控制的標準,希望其具有明確性、可測量性、可驗證性。下面的標準是難以被衡量和控制的:
(1)近期完成測試環境的準備(進度標準)
問題:時間不明確
(2)本專案期間,降低缺陷率(質量標準)
問題:不可測量
(3)11月制定配置管理計劃(進度標準)
問題:角色不明確
(4)必要時,在標頭檔案中說明全域性變數(質量標準)
問題:不可驗證
也有許多工作不能用量化資料表達,這並不意味著這些因素可以不被衡量和跟蹤了,管理者應該積極地尋找一種主觀衡量方法(雖然主觀方法有很多侷限性,但是總比沒有標準要好)。
專案的實際狀態與計劃完全吻合幾乎是小概率事件,多數情況下不是超過就是不足。在偏差比較之前,確定可接受的偏差範圍是必要的,超出這個範圍就需要引起管理者的注意了。在實施量化管理的高成熟度組織裡,可藉助控制圖比較偏差。前面提到,計劃通常作為跟蹤的標準,計劃既可以是專案初期制定的總體計劃,又可能是週報或者二者的結合。週報實際上是一種短期計劃和短期總結的綜合(見樣例)。
採取管理行動來糾正偏差或不適當的標準
經過偏差比較之後,管理者需要從以下三種措施中選擇其一:
· 什麼也不做;
· 改進實際績效;
· 修訂標準。
改進績效有兩種方式:一是糾正,二是預防。所謂糾正是把現有的問題糾正到正確的軌道上;預防是指解決問題的根源,避免以後類似問題的再發生。管理者經常以沒有時間為藉口,只是糾正,而不去真正地解決問題,容易造成“救火式”管理的惡性迴圈。
3.下週需要完成的任務
● EEX介面修改方案制定;
● OCOG列印彙總清單程式碼開發;
● 對公批量處理程式碼開發。
4. 風險跟蹤
預期的風險是否發生,是否被化解?是否有新的風險發生。
5.存在問題
希望增加人手,開始開發新業務。
控制工作經常是很事務性的,人們不願意做有規律的堅持。如果用一句話表達控制的重要性,不妨一問:控制的反面叫失控——誰願意自己的專案失控呢?
什麼是控制
曾有人在談到什麼是管理的時候說,管理就是制定計劃,然後按計劃執行。這話足夠精練。試想,如果所有的事情都能夠按照計劃執行,管理將成為一件簡單的作業。但是實際情況並不那麼簡單,由於環境的變化、認識的偏差、能力的不足等,造成了實際狀況與計劃的偏離。而要保證專案圍繞計劃開展,就得用到專案控制。
專案控制以一定的標準為依據,定期或不定期地監控專案,發現專案活動與標準之間的偏離,並採取必要措施進行解決。
專案控制可帶來的好處:
· 專案問題可以被及時解決,避免損失擴大;
· 控制體系的建立是管理者授權的前提,許多管理者不願意授權,就是因為害怕下屬犯錯誤;
· 管理者瞭解當前專案的狀態;
· 客戶瞭解狀態,增強信心;
· 管理者瞭解工程師在努力工作,工程師獲得信心。
專案控制包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等方面,具體的控制措施包括:週會、週報、里程碑報告、提交物審計、過程審計、配置審計、風險跟蹤、掙值報告,乃至一些技術相關性很強的活動,比如測試和同行評審,也可被歸入控制範疇。
本文主要以週報為例來說明控制的原理。
控制過程
控制可分為三個步驟:
(1)衡量實際績效;
(2)將實際績效與標準進行比較;
(3)採取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。
我們很容易聯想到著名的PDCA迴圈,控制過程體現的正是C、A兩個步驟。
還應該注意到,跟蹤和監控過程是有標準存在的,標準有兩類:專案計劃、組織規範。組織規範可能是基於各種管理體系建立的,如ISO9000、CMM、PMBOK等,它具有穩定性和長期適用性。與此相對,專案計劃只對一個具體的專案起指導作用。
衡量實際績效
· 如何衡量?
除了採用常見的口頭溝通(如週會)和書面溝通(如週報)外,還可以用走動管理的方法來直接獲取第一手資料,通過這種方法可以獲得其它方法得不到的資訊,包括情緒、態度等容易被其它方法忽視的資訊。
· 衡量什麼?
衡量什麼非常重要,因為它在很大程度上決定了員工的目標。
軟體專案通常需要追蹤以下要素:
· 規模
· 工作量
· 成本
· 關鍵計算機資源
· 進度
· 技術活動
· 風險
作為控制的標準,希望其具有明確性、可測量性、可驗證性。下面的標準是難以被衡量和控制的:
(1)近期完成測試環境的準備(進度標準)
問題:時間不明確
(2)本專案期間,降低缺陷率(質量標準)
問題:不可測量
(3)11月制定配置管理計劃(進度標準)
問題:角色不明確
(4)必要時,在標頭檔案中說明全域性變數(質量標準)
問題:不可驗證
也有許多工作不能用量化資料表達,這並不意味著這些因素可以不被衡量和跟蹤了,管理者應該積極地尋找一種主觀衡量方法(雖然主觀方法有很多侷限性,但是總比沒有標準要好)。
專案的實際狀態與計劃完全吻合幾乎是小概率事件,多數情況下不是超過就是不足。在偏差比較之前,確定可接受的偏差範圍是必要的,超出這個範圍就需要引起管理者的注意了。在實施量化管理的高成熟度組織裡,可藉助控制圖比較偏差。前面提到,計劃通常作為跟蹤的標準,計劃既可以是專案初期制定的總體計劃,又可能是週報或者二者的結合。週報實際上是一種短期計劃和短期總結的綜合(見樣例)。
採取管理行動來糾正偏差或不適當的標準
經過偏差比較之後,管理者需要從以下三種措施中選擇其一:
· 什麼也不做;
· 改進實際績效;
· 修訂標準。
改進績效有兩種方式:一是糾正,二是預防。所謂糾正是把現有的問題糾正到正確的軌道上;預防是指解決問題的根源,避免以後類似問題的再發生。管理者經常以沒有時間為藉口,只是糾正,而不去真正地解決問題,容易造成“救火式”管理的惡性迴圈。
3.下週需要完成的任務
● EEX介面修改方案制定;
● OCOG列印彙總清單程式碼開發;
● 對公批量處理程式碼開發。
4. 風險跟蹤
預期的風險是否發生,是否被化解?是否有新的風險發生。
5.存在問題
希望增加人手,開始開發新業務。
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