一切都將成為專案--長天企業如何做好專案管理(轉)

一切都將成為專案--長天企業如何做好專案管理
專案管理是50年代後期發展起來的一種計劃管理方法。它一出現就引起舉世矚目。1975年美國杜邦公司把這種方法應用於裝置維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時；1985年美國人在北極星導彈設計中，應用專案管理技術，競把設計完成時間縮短了兩年。

傳統的專案管理以技術為導向，而在網路技術快速發展，知識成為企業核心競爭力的今天，專案管理更有了新的發展。長天企業在專案管理方面的做法給了我們耳目一新的感覺；他們充分利用現代先進技術手段，將知識管理、管理會計等先進的管理理念與科學嚴謹的專案管理方法有機結合，既發揮了專案管理方法上的優勢，又為傳統的專案管理插上了知識管理的翅膀。

學習是一個必不可少的過程。長天首先是從美國專案管理組織PMI（Project Management Institute）引入了國外整套成熟的專案管理方法。在全公司進行專案管理思想的普及培訓。使得專案管理深入到公司每一個層面，長天企業成為全員專案管理的企業。當然，原樣學習可以，原樣照搬或許就沒有出路了。在深入學習和大量實踐，探索的基礎上，長天企業形成了獨具特色和競爭力的專案管理方法，並運用此方法不斷提高專案水平，不斷地在激烈的市場競爭中勝出。

長天的方法論

據天長企業競爭力促進中心的行業總工程師李雲峰先生介紹，長天的專案管理主要體現出管理方法，風險控制、知識管理等方面的特色，而且，公司還在不斷地調整組織結構，不斷地研究和推廣更加有效的專案管理。

首先在方法上，長天的專案管理有階段化管理，量化管理和優化管理三個層面。

階段化管理指的是從立項之初直到系統執行維護的全過程，長天按照自己的運作模式將專案分成小的階段。比如，對於應用開發專案，劃分為專案準備、業務調研、外觀包系統、系統設計、開發及測試、聯調及驗收、上線、推廣以及維護等9個階段；而對於產品開發專案，則劃分為市場調查、產品設計、程式設計、測試、製作手冊和產品打包等6個階段。每個階段都有明確的目標和成果驗收，以及必要的監督回饋，這樣就能夠很好地減少專案經理和客戶的分歧，增加專案風險的可控性。在專案經理提交給客戶的需求分析和初始報告裡，就已經把每個階段要完成的工作，可出的成果，甚至具體到有多少個介面，都清晰的描述出來了。這樣，在每個階段完成後，客戶和專案負責人都能夠比較清楚地瞭解專案的進展、完成情況，以及客戶對專案完成部分的滿意程度。同時，也方便進行專案組成員的績效評估。

量化管理也很重要。長天企業把專案的方方面面儘可能地進行數量化，做到責任清楚。給客戶做軟體，時常碰到這種問題棗某階段成果A（比如說，包括A1、A2、A3、等不同部分）出來了，客戶看了以後，可能認為A1完全符合要求，A2根本就不對，A3雖然有毛病但改改還可用，等等。那麼，這其中的問題出在哪裡？責任該由誰負？責任又有多大呢？為此，必須把各種目標、投入、成果等分類量化。比如，用明確的模組或子系統表達客戶需求，精確計算A1、A2、A3每部分花費人工、物力、財力、等等。把各種量化指標存入資料庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。而且，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利於整個專案程式的推進。

優化管理就是分析專案每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發揚專案程式中的經驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，通過分析發現A1部分的領頭人能力強，就可以讓他以後多帶幾個人，使他的知識和經驗更好地發揮成效。A2、A3部分為什麼不成功？是客戶的需求沒提清楚，是理解的錯誤，還有設計的問題？通過這些分析後，有利於進一步優化專案管理。

專案風險控制

長天認為，目前國內軟體專案管理最困難的在於需求分析。國外企業的業務較規範，需求很清楚，但國內企業或組織往往不能清楚地描述自己的需求，造成軟體的專案管理的難度加大，甚至專案失敗。對此問題，長天的解決辦法是運用資訊分析模型來形成外觀包需求說明書。資訊分析模型用於把業務調研的結果進行分析，然後將其轉型為外觀包，即對設計員和程式設計師都清晰、直觀的圖表或其他表達方式。另外，長天在與客戶訂立合同時還明確界定，一定程度的客戶需求變更或需求引申，將視為合同變更，客戶需求負責，應重新評估費用。

在專案運作過程中，通過部門合作，用提供專案資訊的報告的方法，共同監控風險。財務部的報告運用ABC（Activity Based Costing）核演算法，主要報告關於專案花費的去向，階段財務狀況等。分析專案進行各階段的錢是如何花的，就能夠大致清楚專案進展的情況。比如說清楚了某階段需求說明、市場推廣、開發或者其他行為各花了多少錢，通過對比這個階段是否該在這種活動上花這些錢，就能夠及時地判定當前階段或者前一階段存在專案管理上的問題了。商務部主要提供收款情況方面的報告。商務部的收款計劃和對外定貨付款計劃都是向前看的（forecast），將收、支計劃提供給財務部以方便財務部調撥資金，如有盈餘可做另外投資或安排。人力資源部則主要提供全公司員工知識，技能方面的報告，交根據專案程式不斷更新人員知識庫，幫助每個專案組隨時找到所需人員。所以，不只是一個專案經理，而是所有部門都在配合，記錄有關資訊，分析專案程式，保障專案順利進行。以前可能是專案經理掌握著80%以上的有關專案的專有資訊（只在他的腦子裡），在這種規範化管理後，專案經理掌握的專有資訊將只有40%或更低，如果專案經理因故離職，接任者便可以比較容易地把握專案進展，從而降低公司因為人員流運造成的風險。

合適的專案管理過程是重要的。但如果缺乏有效的測評體系，專案團隊將無法瞭解自己績效，企業也可能對專案失去控制。長天公司在專案的每個階段結束時，都有規範的報告送交無形資產管理部，每位員工交工作報告到資訊管理部，專案結束時，還要交詳盡的專案報告給專案管理部，同時，還使用“專案計劃與進展分析表”全面反映專案各階段的財務、人力以及成果情況，通過預測過程和實際進展狀況的對比分析，由各相關部門，客戶一起來監管專案程式，及時發現問題，儘早調整偏失，最大限度地避免損失。

組織的知識積累

長天專案管理的第三個特色就是組織的知識積累。軟體行業不同於傳統行業。比如建築業，建第一幢房子花1000萬元，建一模一樣的第二，第三幢同樣各需要1000萬元，費用差別不大。但對於軟體待業，設計開發第一個軟體系統花費1000萬元，再完成第二、第三個相類的系統，需要多少投入可就不一定了，成本差別會非常大。其關鍵就在於公司知識積累做得如何。

長天公司積累知識的方法是：人員專業化培養，知識與載體分離。公司培養員工向不同方向發展，有技術特長的，培養他發展技術的深度；有其他專業特長的，比如精通稅務、財務等，則培養成業務專家。公司要求員工各有專業特長，一方面他會熱愛這個工作，更重要的，他擁有個人核心競爭力，會很自信，對個人的未來充滿信心。在長天，人力資源部提供的專業支援可幫助專案經理方便愉捷地組成專案團隊。因為長天企業的人力部有一套知識指數（長天自創）對每個員工以及全公司的知識進行評估管理。

具體的做法是，把需要度量的知識實體分為固定知識（專案成果）和流動知識（參與人員），再把知識實體的價值體現劃分成不同的度量平面。根據所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，可以形成不同的知識平面指數和公司知識指數，並可根據此知識指數體系來全面分析公司的知識積累狀況，並迅速做出恰當的反應。比如，一段時期內公司金融行業知識指數下降較大，那麼人力部可能就要考慮招聘精於金融行業的人員了。再如，某財務系統專案需要組織團隊，只要查詢一下系統，查一下知識指數，就能找到合適的人才。 知識與載體分離體現的是，在組織中人力資本與組織資本是有區別的，簡單地說，人力資本屬於員工個人，企業只可租借使用；而組織資本就是8小時以外員工帶不回家的企業資產，它為公司所有。對企業來說，相比於人力資本，組織資本更為重要。一個管理者（領導者）必須知道如何容納和積累知識，使之為公司所有。

長天公司認為，軟體開發專案最重要的是人的思想和潛能，所以專案管理成果積累的核心就在於積累思想和穩性的知識。天長企業建立了動態適應性的組織結構，而且不停地進行調整，調整的目的在於更加有利於對專案的管理。在長天的總部，劃分為多個邏輯公司LC（Logical Company），其中LC0和LCV比較特殊，分別構成公司的行政管理平臺和價值管理體系，而其他的LC則分別組織各個行業的專案和產品開發。LCV下設競爭力促進中心、協作協調中心、風險商務中心、管理財務中心等機構，這些價值管理機構開發並構架長天公司的價值體系，並在每個專案進行過程中，真正實施知識積累。 這套管理模式的運用，更多地使長天公司的知識積累顯性化，將人力資本轉化為組織擁有的資產，能夠留在企業發揮作用。 長天的腳步沒有停止。在專案管理方面，他們還在創造更多，更好的模式和方法。將來，一切都將成為專案，管好了專案，就能贏得一切！

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