專案管理的魅力--舊有網路架構改造(轉)

專案管理的魅力--舊有網路架構改造
國家統計局在年對舊有網路架構進行改造時，花了50多萬元引進了基於美國1969年建立的PMI（ProjectManagementInstitute，國際專案管理協會）標準的惠普專案管理。國家統計局為什麼會這樣做呢？

花50多萬買專案管理

國家統計局計算中心網路執行管理部張富民主任告訴記者，專案管理在各行各業的應用很廣。在國家統計局的資訊化建設中，雖然也是年年都在提，但是過去一直沒有落到實處。

這次國家統計局對舊有網路架構改造之所以花50多萬元引進標準的專案管理，也是出於多方考慮的。以前，對專案管理的理解不是特別深，通過上HP專案管理的培訓課，才發現專案管理有許多有價值的東西可以幫助解決專案實施中的一些問題。

以前的專案在某種程度上也算是成功的，但總感覺不是那麼完美。比如工期控制、人員調配、資金規劃等方面，總會在專案實施完後感覺有一些遺憾。雖說2001年對舊有網路架構進行改造的這個專案，不是國家統計局有史以來最大的專案，但工程牽涉近10家供應商和整合廠商。同時，它不同於一般的IT系統整合，而是在現有的IT設施上進行動態改造，已有的IT系統還需要維持運轉。所以對此次網路架構改造不能有一點閃失。既然知道了有專案管理這個方法可以解決專案實施中的問題，並且能使專案實施更完善，為何不嘗試呢？

所以，他們就把專案管理這項內容直接寫在標書裡面，作為一項服務被提出來了。由於自身是第一次引用專案管理，也沒有太多的經驗，雖認識到了它的好處，但如何應用它並不是很清楚，因此為把專案管理應用好，國家統計局計算中心決定讓HP在專案管理上有經驗的工程師，做專案管理技術層面上的專案經理，自己來做使用者方的專案經理。兩個專案經理同時領導整個專案的執行，發揮各自的特點和長處。

專案管理是一門藝術

專案管理是一門藝術，並不是把一個專案管理方法拿過來就可以把它運用好。在國家統計局舊有網路架構改造專案中，張富民對專案管理應用有了更深認識。

對於第一次花錢引用專案管理的國家統計局來說，張富民是冒著一定風險的，如果應用不好，50多萬元就打水漂了。張富民說，專案管理，從一定意義上來看，每個人都會做，也都在做，並不神祕。比如說你去買東西，這時你就要計劃前往路線，這時你的腦子裡面就有了一個計劃，你會把時間、資金、整個風險因素都考慮進去，這也算是一個專案管理。所以每個人或多或少都有著天然的專案管理才能。關鍵是你控制的專案有大有小，有簡單有複雜，能否抓住專案中的靈魂最為關鍵。

對於國家統計局舊有網路架構改造這樣的複雜專案，讓張富民感覺最關鍵的因素還是在人。如何發揮專案中相關人員的作用及調動他們的積極性？專案管理中一個重要的部分就是溝通的管理，這個溝通的管理並非大家坐一起聊聊天就可以了，這裡面也包含著一些技巧。溝通的方式有很多，有文件的溝通，也有面對面的溝通。但溝通的效果如何，都需要有好的把握。

在此專案中，搭建隊伍，讓專案中的各個角色都有專人擔當，大家各司其職，職責分明，不僅避免了相互推卸責任，而且也使各個角色做到互相制約，互相監督。負責不同工作的專案經理、技術經理、質量經理等角色形成了互相制約的關係。這些無一不讓張富民感覺到專案管理的藝術所在。

專案管理的精髓在於控制

決定一個專案實施成功的因素很多。至於專案管理在專案中的作用，並不是說沒有它專案就不會成功。也不是說有了它專案就一定會成功。但可以肯定地說，專案管理在專案實施中發揮著很重要的作用。它就像是一個催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放，讓你更有效率。

通常一個人對專案實施管理的把握有四個層次：

第一個層次是不知道自己不知道；
第二個層次是知道自己不知道；
第三個層次是知道自己知道；
第四個層次是不知道自己知道。

張富民覺得自己還處在第三個層次。國家統計局此次對專案管理的應用，不僅使參加該專案的相關人員自身價值都得到了提升，同時也使國家統計局以後在實施類似專案的時候，用更少的資金，更少的資源在合適的期間之內對這個專案進行更好控制。其實這點也正是專案管理的精髓所在。

可以說，是否應用專案管理，在專案實施中給使用者帶來的效果是不同的。一個專案也許最終要達到的質量是相同的，但在專案實施的過程中，資金規劃、工期安排並不相同，一個事情本應三個月完成，但最後實施可能會拖拖拉拉做七個月，可想而知這些將會帶來怎樣的損失。而專案管理中的預算管理完全可以避免這些損失的發生。

專案實施過程中可變因素很多，但專案管理會促使大家向一個相對較好的目標去努力。專案管理中的需求分析，可以瞭解專案的細節問題，從而把未知因素降到最低；專案管理中的專案計劃，在關鍵點設立檢查點，使得專案經理能夠隨時監控專案的進度，及時發現問題，能對出現的異常現象做出快速反應；專案管理中的設計和過程的文件化，可以保證專案流程的清晰和計劃性，也能使經驗得到充分的積累和總結。這些無疑都保證了專案實施的可控性。

一般人感覺粗放型管理在傳統行業比較常見，但是在IT領域，粗放型管理同樣處處可見：善變的客戶需求，未經設計的開發，無序的流程，粗糙的軟體程式碼，粗淺的測試，這一切都掩蓋在IT業熱鬧的高速發展之中。但是如果問題得不到解決，遲早是會暴露出來的。中國人並不缺乏努力和創造精神，但是一直缺乏嚴謹科學的精神。而專案管理的核心思想——計劃、規範、控制，正是科學精神的體現。專案管理是一門科學，集中體現了人類對自然和社會改造的智慧。所以我們要避免炒作，避免把它當作一個金字招牌，而應當成為做事的準則。

專案管理的來由

1965年，以歐洲國家為主的一些團體成立了“國際專案管理協會”（InternationalProjectManagementAssociation，縮略為IPMA）。4年後，美國也成立了一個相同性質的國際性組織，取名為“專案管理協會”（ProjectManagementInstitute，縮略為PMI）。正是這兩個國際性專案管理組織的出現，極大地推動了專案管理的發展。

隨著專案管理研究的深入，人們發現，雖然專案的類別不同，但是有不少共性的東西。

1987年，PMI推出了專案管理知識體系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），簡稱PMBOK。這個知識體系把專案管理歸納為範圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、採購管理、溝通管理和整合管理九大知識領域。

IPMA則在1996年推出了ICB（IPMACompetenceBaseline），制定了專案管理的知識的範疇，並在瑞典、德國等歐洲國家率先實行。

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