“走出專案管理的泥沼”之“人員管理”話題之一(轉)

有且只有一個領導——“走出專案管理的泥沼”之“人員管理”話題之一
人員管理是專案管理中最為複雜的事項，因為人本身就是這麼複雜和千變萬化，與不同的人打交道，就需要採用不同的策略和方式。而其反饋也不一定直接和及時，有時還會有說不出、道不明的尷尬，其效果也幾乎是不可以量化的。面對專案內微妙的人際關係，應該採用怎樣的方式來管理，和解決人員衝突呢？這是個仁者見仁，智者見智的話題，我也沒有“推之四海而皆準”的至理名言可以提供，不過有一些實際案例可以與大家共享。

作為一個系列話題討論的開端，本文只列舉一個主題：“有且只有一個領導”。

有且只有一個領導，這句話究竟是什麼含義？“有且只有”是數學中用於描述充分必要關係的詞彙，按照其數學含義，可以解釋這句話有兩層含義：

1．專案必須有領導；
2．專案只能有一個領導；

首先說說“專案必須有領導”。

雖然說我們在團隊建設、專案管理等書籍中在大肆宣傳：專案質量是由整個專案團隊負責的；而小組軟體過程（TSP）更是宣傳一種類似於美國三權分力的團隊運作模式，大家各自負擔專案職責的一部分，但是，在目前的情況下，我更覺得以下的寓言很說明實際問題。

每個公司裡都有這麼幾個人，一個叫“所有人”，一個叫“有些人”，一個叫“某個人”，一個叫“沒有人”。一天，老闆給“所有人”一份資料，要求明天上班之前按照 要求整理好，“所有人”答應說沒問題。老闆走了，“所有人”翻了翻資料，就仍在了桌子上，走掉了。“某個人”看到這個情況，想到明天老闆一定需要它，於是留了下來，認真地完成了工作，最後離開。第二天，“有些人”一到辦公室，看到了整理好的資料，絲毫不懷疑前一天晚上有美麗而善良的“田螺姑娘”現身，樂滋滋地趕快拿到老闆面前交差。老闆很欣賞地拍著他的肩，稱讚其對待工作態度可嘉。“某個人”看了，什麼也沒有說。

第二次，又是這樣。

第三次，……

終於有一次，“某個人”受不了了，和“所有人”一樣下班了，只剩下“沒有人”做這些工作。

這個寓言明白昭示了，“所有人負責就等於沒有人負責”，這個道理在中國是如此地易於理解，深深刻上了中國特色的印記。正如貝塔斯曼的前亞洲區總裁艾刻先生所言：“中國適應了幾千年的帝王統治，還不習慣西方的現代管理理念，最好是有個人說了算，大家照著做就可以了。”這是國人的悲哀，可是這是現狀。

我們需要“領導”來為專案的成敗負責，他的利益與專案的成績息息相關，更高層的經理只需要抓住這個人，就能夠了解和控制專案的發展。這種方式不管是從管理成本，還是從實際操作，都更適應目前中國公司的需求，因此，它還有其市場和生命力。至於這個領導之下，是按照各功能小組分開，組長各負其責，又都向這位領導負責；還是採取“民主集中制”，都成了專案內部的事情。

其次，對於一個專案來說，一個領導足矣。

一般情況下，專案是由一個人負責的。但是，也不乏這樣的情形：除了上級任命的經理外，專案中存在一個精神領袖，後者必定是為專案做出突出貢獻的人，才能有如此地位。然而，這就象是英國的“影子內閣”，前者是否足夠心胸寬廣，後者是否明曉要尊重公司的安排？如果有一方行事稍有不慎，這種表面的平衡很容易迅速滑向極端，導致人員衝突。一旦出現矛盾跡象，上級需要及時調解和解決。我的建議是上級重新考慮這個專案領導的人選：要麼請這個精神領袖離開，要麼請上級更改任命，將此人扶正。當然專案會因此受到衝擊，團隊也會有一段時間的震動，但是考慮不這樣做的後果也很嚴重，所以需要上級審慎定奪。

偶爾的我們也會遇到另外一種“兩個領導”的情形，它不是“影子內閣”，而是上級處於某種考慮，也許是一種人事管理上的妥協，為一個專案定下一個技術主管，一個管理主管，恰似兩頭蛇。名義上，二人是“分工協作”，在具體事務上各有偏重。然而實際上，這不僅僅是協作，還是“權力制衡”。一個專案需要這麼複雜的決策模式嗎？我個人認為絕大多數情況下，是不需要的。團隊中不免出現各種偏出常軌的狀況，兩個領導的態度出現分歧是正常的。如果雙方是足夠剋制和明智的，專案還可以貌似平穩地運作。但是“樹欲靜而風不止”，也許是無意，但也不排除個別人出於自己的目的，製造事端，挑起雙方的爭執來牟取個人利益。這種情況下，專案還能進展嗎？中國人之善於“窩裡鬥”不可以不防。比如上述專案，最終導致在專案例會上雙方公然對壘；其上級也沒有及時做出公開的調停和處理；在不久的考核中又對一方完全以優秀論。這之後的發展可想而知，只能用不可挽回來形容其局勢了。

這樣的“兩頭蛇”較“影子內閣”是比較少見的，如果你有這樣的念頭，我的建議是放棄。有些教訓不必自己親自嘗試了才知道的，對不對？

專案有大有小，但是道理都是相通的。只要一個領導，保障他的權利和責任明晰，可以免除不少隱患，保障專案起錨時有個不錯的開端。

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