“走出專案管理的泥沼”之“人員管理”話題之六(轉)

——“走出專案管理的泥沼”之“人員管理”話題之六
IT行業是個年輕的行業，業內人士也是非常的年輕，進入公司兩年，就可以被成為“老員工”；在一個單位幹上四、五年，說出來就會讓不少新員工驚訝了。是啊，年輕意味著活力和朝氣，也意味著這個行業的不穩定性，人員的高流動性讓所有的老闆和經理非常的苦惱和無奈。關於離職（更換崗位很大程度上與之性質相近，以下不做區分的使用）的緣由，在曾文興先生的《離職分析的理論和實現》一文中有詳盡而深入的分析，我讀後也頻頻點頭：“有道理，有道理！”我在這裡只想對於人員離職問題的理解和處理，談談自己的看法。

身處在矩陣式管理的企業中，產品線的各級經理對於人員的流動資訊是被動了解的。也就是說，當職員已經正式遞交了調動申請時，經理們才會得知，他必須馬上會同職能部門主管，協調人員，接手離職人員的工作。

這個交接過程的期限，不是按照工作內容而定的，而是與這個公司的人員調動申請審批程式相關的。申請沒有審批通過的時候，此人還會在公司裡出現，配合一下交接工作；一旦審批通過，就不會再看到他了。這個也很容易理解，遞交調動申請，在離職人員個人認為，就是“脫崗”的開始。這與企業的離職規定有一定聯絡，很多企業對離職人員的經濟利益劃分，是以離職申請的遞交時間作為分界線的。所以既然去意已定，申請一交，此時公司的規章制度對與離職人員再也沒有約束力了。

然而對於公司和專案而言，這是極為不利的。

其一，無論員工的離職原因為何，一般離職的時機對於公司而言是比較突然的，部門和專案對於人員突然離職的承受能力受到極大考驗。
其二，交接期限不是按照實際需要交接的工作來定，對於專案來說，希望能儘量多地留下此人的技能和經驗，時間總是不夠的。
其三，交接期間，此人是否配合，大部分程度上取決於此人的職業道德和待人處事方式，可以監控的手段不多。

以上種種情由，給交接工作造成很大難度和不確定性，因而往往影響到工作的延續性和成本、質量、進度等因素。公司方面是如何處理以上情形的呢？

第一反應，人力資源主管會與此人溝通，瞭解離職原因。對於一些公司認為很有價值的員工，還會多次溝通，或者請高層經理參與。如果離職原因中有可以快速改善的地方，以消除其離職傾向的，也有可能會很快行動，這要取決於離職人員對公司的震動程度。

如果挽留不成，有些主管會撒手放人，也有些主管認為這個離職事件給公司或者專案帶來很大損失，採取拖延的策略，以期為專案交接工作爭取時間；甚至堅決反對，造成人員衝突。結果總是雙方經過妥協，才能達成一致。走的人，總還是要走的，沒看到由於主管反對而留下的；然而衝突一起，也許可以為交接工作延長了時間，但是交接效果呢？離職人員眼見得主管如此相待，會如何配合工作呢？這個就可想而知了。

因此，從離職事件中學習經驗教訓，我有幾個建議：

1． 經理日常多與員工溝通，視員工的個人發展為自己工作的一部分。

以瞭解思想動態為目的的溝通，會輕易地被員工表面的平安無事所搪塞，無濟於事。但是，經理們在辛勤為專案工作的同時，真誠地為員工設計個人發展規劃，並言而有信，付諸實施，就能夠有效地為企業凝聚人心。工作在這樣環境中的員工，即使由於個人家庭或者發展原因離開，也會友好地處理離職期間的工作事宜，降低交接工作對專案造成的損失。態度的不同，對於後續的交接工作的質量影響很大。例如，在遞交調動申請之前，就主動和經理溝通，說明原因；在交接工作進行中，除了交接手頭的工作，幫助新手儘快上路之外，還編寫文件，總結此前的經驗，以及今後工作發展的設想等等。面對這樣的員工，經理們除了讚賞其人品和職業道德，還有什麼好說的呢？我有幸遇到幾次這樣的情況，對於這樣的同行，至今仍保留良好的印象，如果今後有機會，還想繼續合作。當然，這樣的結果也是對經理們日常工作領導力的肯定。只有一次，我瞭解到一位主管在下屬坦陳將要離開公司之後，立即將就要到帳的獎金扣除，讓這位員工悔之不迭。無論這位主管的立場和公司關於獎金髮放的規定，我個人覺得這位員工至少沒有得到與他對等的真誠和坦率。

2． 任何工作儘量留有備份

如果有些工作只有個別人知道怎麼做，尤其是還沒有形成文件，那麼這個人就成為公司的稀缺資源，公司就存在著潛在的比其他的人員更大的離職損失。所以，功夫在平常，加強公司的文件標準化工作流程，即使做這項工作的人走了，他的思想、工作成果都還在，這樣工作就容易繼續，專案受到的波動也較小。如果公司的標準化工作不那麼令人放心，也可以為每個崗位設定備份人員。公司為此不需要多付出的人力資源，只要是工作性質相近的人員，可以互為備份人員。如軟體研發中，開發同一個模組的程式設計師，在平時的文件評審和程式碼走查中，經常互相交流和學習，必要時可以互換工作，他們就是最合適的備份人員。

3． 面對離職人員，經理們要冷靜溝通

離職原因中，不少是與直接上級有關聯的。所以主管和經理們在遇到這些事情時，要剋制自己因為受到職業生涯的打擊而起的惱怒和報復心理。如果想知道原委，並且避免今後同類事件的發生，還有個機會，就是和離職人員的最後一次溝通。此時，已經沒有了上下級之分，也不必受公司規章的約束，有些原來不願意說或者不能夠說的話，反而可以無所顧忌，坦誠布公了。這也是離職手續中，一般都有人力資源主管與離職人員溝通的原因，經理們也可以借鑑，從中聽取到真實的聲音。也許此時的反饋有些晚，於目前的工作無益，但是正如專案回顧管理一樣，事後分析此事的發生、發展，總結其中經驗教訓，也是經理們成長的有效途徑。有時反饋甚至有些太直接，讓人難以接受，不過還是認真聽吧，這樣的機會不多，而且代價很昂貴。

IT行業還將保持相當長時間的較高人員流動率，經理們與其怨天尤人，不如面對現實，吸取經驗教訓。人家走就走吧，我們的專案還要繼續下去。

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