善始善終才能增加專案成功的機會(轉)
對於各個級別的管理人員來說，善始善終都是非常重要的——不管你現在是在負責一個耗資數千萬美元的開發專案，還是在完成部門的業績報告。
不能善始善終的管理人員不可避免的會在工作中遇到一系列的麻煩：專案出現問題、失去領導和下屬的信任、浪費了公司的資金和時間、甚至還會遭到下崗或是被解僱的命運。
Larraine Segil是洛杉機的一名管理諮詢顧問，她在加州技術學院教授管理教育課程，曾經同包括Sun、惠普和星巴克在內的很多公司進行過合作。她認為善始善終的能力就是對目標進行解釋說明和貫徹執行的能力。
在她看來，很多管理人員沒有做到善始善終是因為交流出現了問題。當專案的執行者同專案計劃或目標的制定者不是同一個人時，這種情況就可能會出現。關於專案執行的各項指示在逐級下傳的過程當中，不可避免的會出現遺漏，這時專案就會出現問題了。
不斷改變計劃會失去重點
眾所周知，公司總是希望各級管理人員能夠以儘可能少的成本為代價做盡可能多的工作。他們總是要根據公司專案優先權的變化來調整自己的工作。由於CEO們經常在公司內同時進行很多的專案，所以當他們做出改變業務方向的決定時，所有這些專案都會受到影響——包括那些IT專案。
對專案關注不足的情況在IT部門當中就更為嚴重。因為這裡的工作人員更為自負、野心更大、特別是那些工作表現最為出色的員工會要求一種即時的滿足感。管理人員在專案剛剛開始的時候充滿熱情，但是在專案進行到一半之前，在專案需要他們的關注的時候，他們就已經對專案失去了興趣，轉而去做其他的事情了。
按計劃進行專案
讓專案按照計劃進行、善始善終，並沒有什麼秘密的方法，它需要的是精力和參與，還需要管理人員具備一些具體的品質和專業技能。
要想成為這方面的專家，你首先需要將一切工作組織化。要列出任務清單，定期召開會議，這些對於管理人員來說是最基本不過的了。儘管這些聽上去十分簡單，但是對於管理人員來說確實一個持續的挑戰。
領導心理學家Battley說：“很多領導者和公司在不知情的情況下就出了問題。”
Segil認為，要想成功的做到善始善終，管理人員需要做好下面的工作：
組織好所有的想法和活動
用一定的時間進行反思
不要在危機模式下工作
知道需要哪些人的參與
有完成工作的基本渴望
Network Services Company的CIO Mike Hugo認為，很多管理人員之所以不能成功的做到善始善終，是因為他們給員工佈置了過多本來不屬於自己職責範圍的工作任務。他說，IT管理人員經常犯的一個錯誤就是忽視了擔負不同工作任務的員工之間的區別。
例如，Hugo說，他永遠都不會叫服務檯工作人員加班去做編碼人員的工作——儘管CEO可能會認為在公司人手緊張的情況下這是一個不錯的主義。IT管理人員要有能力說明為什麼這樣做會對IT部門或是整個公司有害。
同樣，及時進行反饋也是十分重要的。Hugo建議說：“每週你都需要迅速讓業務部門瞭解最新的情況。”每週，Hugo都會讓自己小組的成員完成一份由五個問題組成的問卷，對這些問題，小組成員只需要進行是或否的回答。下面就是hugo的一份樣卷：
1、專案中是否有哪項任務的範圍發生了變化？（是/否）
2、是否會錯過某項重要活動或是具有里程碑意義的事件的日期？（是/否）
3、專案小組是否需要外部技能或經驗的支援？（是/否）
4、是否存在還沒有解決的技術問題？（是/否）
5、是否還有使用者提出的問題沒有得到解決？（是/否）
在每份問卷的後面，他還會留出一定的空間，讓員工填寫一些必要的詳細內容。當出現了問題時，他鼓勵自己的員工不要氣餒也不要相互指責，而是要提出解決問題的辦法。
他說：“我告訴自己手下的員工，只有一種情況會使他們在我這裡遇到麻煩，那就是隱瞞壞訊息，直到實在瞞不住了為止。”
合理分配工作
由於要花費大量的時間來制定戰略，Hugo把部門監控權的相當部分交給了專案辦公室的負責人。
他說：“同專案工作人員進行接觸、瞭解專案情況、及時發現問題是專案辦公室負責人應該做的工作。”
Hugo承認，在擔任CIO的初期，他不喜歡把工作分配給別人去做，結果不僅讓自己忙的不可開交，還影響了自己同員工之間的關係，自己身邊沒有什麼朋友，做事的效率也不高。
於是，他就採用了新的工作方法。現在，他會在公開會議上就專案有關事項徵得大家的同意，然後透過公司內部的網頁或是電子郵件向員工傳達任務內容和工作期限。
他解釋說：“大家都知道在公開對話的問題上我是很嚴格無情的。所以，如果他們錯過了規定的日期，他們會向我做出新的承諾，當然這個新的日期也會被公開。這樣一來，我就能夠給員工一定的壓力又不會因此而受到攻擊。”
更多秘訣
Battley說，IT管理人員需要了解自己的專案計劃是否能夠同其他部門的專案計劃協調一致，而這一點在過去是被很多IT管理人員遺忘和忽視了的。
她還補充說，技術管理人員需要學會耐心，需要保持自己對專案的興趣。因為畢竟如果連專案的管理人員都不能給專案以關注的話，還能指望誰呢？
最後，Battley建議IT管理人員注意一下自己所在公司的企業文化——是開放的還是秘密的？如果是後者的話，IT 管理人員就應該努力建立一種資訊共享可以被接受、不用承擔風險的專案環境。如果你需要幫助或者是不知道該從哪裡入手，可以從其他公司的同事那裡徵求建議。
還有一點也是非常重要的，那就是能否做到善始善終同時間管理密切相關。管理人員應該事先做好計劃，把時間用在戰略性的、有意義的工作上，而不要花費過多的時間去“滅火”。
正如Hugo所說的：“你需要為自己留出充分的時間，要有所計劃，如果總是忙於‘滅火’的話，你就永遠無法靜下心來把事情做好。”
[@more@]
不能善始善終的管理人員不可避免的會在工作中遇到一系列的麻煩：專案出現問題、失去領導和下屬的信任、浪費了公司的資金和時間、甚至還會遭到下崗或是被解僱的命運。
Larraine Segil是洛杉機的一名管理諮詢顧問，她在加州技術學院教授管理教育課程，曾經同包括Sun、惠普和星巴克在內的很多公司進行過合作。她認為善始善終的能力就是對目標進行解釋說明和貫徹執行的能力。
在她看來，很多管理人員沒有做到善始善終是因為交流出現了問題。當專案的執行者同專案計劃或目標的制定者不是同一個人時，這種情況就可能會出現。關於專案執行的各項指示在逐級下傳的過程當中，不可避免的會出現遺漏，這時專案就會出現問題了。
不斷改變計劃會失去重點
眾所周知，公司總是希望各級管理人員能夠以儘可能少的成本為代價做盡可能多的工作。他們總是要根據公司專案優先權的變化來調整自己的工作。由於CEO們經常在公司內同時進行很多的專案，所以當他們做出改變業務方向的決定時，所有這些專案都會受到影響——包括那些IT專案。
對專案關注不足的情況在IT部門當中就更為嚴重。因為這裡的工作人員更為自負、野心更大、特別是那些工作表現最為出色的員工會要求一種即時的滿足感。管理人員在專案剛剛開始的時候充滿熱情，但是在專案進行到一半之前，在專案需要他們的關注的時候，他們就已經對專案失去了興趣，轉而去做其他的事情了。
按計劃進行專案
讓專案按照計劃進行、善始善終，並沒有什麼秘密的方法，它需要的是精力和參與，還需要管理人員具備一些具體的品質和專業技能。
要想成為這方面的專家，你首先需要將一切工作組織化。要列出任務清單，定期召開會議，這些對於管理人員來說是最基本不過的了。儘管這些聽上去十分簡單，但是對於管理人員來說確實一個持續的挑戰。
領導心理學家Battley說：“很多領導者和公司在不知情的情況下就出了問題。”
Segil認為，要想成功的做到善始善終，管理人員需要做好下面的工作：
組織好所有的想法和活動
用一定的時間進行反思
不要在危機模式下工作
知道需要哪些人的參與
有完成工作的基本渴望
Network Services Company的CIO Mike Hugo認為，很多管理人員之所以不能成功的做到善始善終，是因為他們給員工佈置了過多本來不屬於自己職責範圍的工作任務。他說，IT管理人員經常犯的一個錯誤就是忽視了擔負不同工作任務的員工之間的區別。
例如，Hugo說，他永遠都不會叫服務檯工作人員加班去做編碼人員的工作——儘管CEO可能會認為在公司人手緊張的情況下這是一個不錯的主義。IT管理人員要有能力說明為什麼這樣做會對IT部門或是整個公司有害。
同樣，及時進行反饋也是十分重要的。Hugo建議說：“每週你都需要迅速讓業務部門瞭解最新的情況。”每週，Hugo都會讓自己小組的成員完成一份由五個問題組成的問卷，對這些問題，小組成員只需要進行是或否的回答。下面就是hugo的一份樣卷：
1、專案中是否有哪項任務的範圍發生了變化？（是/否）
2、是否會錯過某項重要活動或是具有里程碑意義的事件的日期？（是/否）
3、專案小組是否需要外部技能或經驗的支援？（是/否）
4、是否存在還沒有解決的技術問題？（是/否）
5、是否還有使用者提出的問題沒有得到解決？（是/否）
在每份問卷的後面，他還會留出一定的空間，讓員工填寫一些必要的詳細內容。當出現了問題時，他鼓勵自己的員工不要氣餒也不要相互指責，而是要提出解決問題的辦法。
他說：“我告訴自己手下的員工，只有一種情況會使他們在我這裡遇到麻煩，那就是隱瞞壞訊息，直到實在瞞不住了為止。”
合理分配工作
由於要花費大量的時間來制定戰略，Hugo把部門監控權的相當部分交給了專案辦公室的負責人。
他說：“同專案工作人員進行接觸、瞭解專案情況、及時發現問題是專案辦公室負責人應該做的工作。”
Hugo承認，在擔任CIO的初期，他不喜歡把工作分配給別人去做，結果不僅讓自己忙的不可開交，還影響了自己同員工之間的關係，自己身邊沒有什麼朋友，做事的效率也不高。
於是，他就採用了新的工作方法。現在，他會在公開會議上就專案有關事項徵得大家的同意，然後透過公司內部的網頁或是電子郵件向員工傳達任務內容和工作期限。
他解釋說：“大家都知道在公開對話的問題上我是很嚴格無情的。所以，如果他們錯過了規定的日期，他們會向我做出新的承諾，當然這個新的日期也會被公開。這樣一來，我就能夠給員工一定的壓力又不會因此而受到攻擊。”
更多秘訣
Battley說，IT管理人員需要了解自己的專案計劃是否能夠同其他部門的專案計劃協調一致，而這一點在過去是被很多IT管理人員遺忘和忽視了的。
她還補充說，技術管理人員需要學會耐心，需要保持自己對專案的興趣。因為畢竟如果連專案的管理人員都不能給專案以關注的話，還能指望誰呢？
最後，Battley建議IT管理人員注意一下自己所在公司的企業文化——是開放的還是秘密的？如果是後者的話，IT 管理人員就應該努力建立一種資訊共享可以被接受、不用承擔風險的專案環境。如果你需要幫助或者是不知道該從哪裡入手，可以從其他公司的同事那裡徵求建議。
還有一點也是非常重要的，那就是能否做到善始善終同時間管理密切相關。管理人員應該事先做好計劃，把時間用在戰略性的、有意義的工作上，而不要花費過多的時間去“滅火”。
正如Hugo所說的：“你需要為自己留出充分的時間，要有所計劃，如果總是忙於‘滅火’的話，你就永遠無法靜下心來把事情做好。”
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來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-937725/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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