e時代企業專案管理髮展的六大趨勢(轉)

e時代企業專案管理髮展的六大趨勢
e時代及所謂知識經濟時代的來臨，已使國與國、企業與企業之間的競爭力產生了變化；其中最顯而易見的趨勢就是誰能快速地反應環境的變遷並能有效的整合知識與資源的運用，誰就能掌握競爭優勢。尤其，在這個社會價值觀與商業行為模式不斷急遽變化、國際化、自由化腳步加快及人與人之間的互動頻繁的時代裡，每一個政府部門及公民營企業除要去解決許多內、外部複雜棘手的問題，還要準備面對新世紀所帶來的一切挑戰；尤其常需要在有限的人力資源下去有效處理一些非例行性、非永久性且有預算限制及執行時程壓力的特殊「專案 」的發展；因此，所謂的「專案管理」就在目前這種需要情況下日趨重要。

「專案管理」知識與專業雖已陸續發展了近半世紀，但不可諱言的是，以往的「專案管理」只是將彙集起來的相關管理方法運用到一些簡單專案的執行上，而僅被視為一個缺乏特殊內涵的普通管理知識；且長久以來，一般人都認為任何人只要具備相關的工作經驗與擁有基本的管理知識，不需要經過訓練即可擔任「專案經理(Project Manager)」的職務。唯近一、二十年來，「專案管理」在美國等先進國家已逐漸有系統地發展成為一種專門的學術及特殊的專業，它不僅建立起明確的理論基礎、創造了完整的內容架構，更有具體有效的運用方法，使它已成為一種嶄新的邏輯及「可放諸四海皆準」的工具。簡言之，以美國為主的先進國家已將「專案管理」組織化、系統化、專精化、標準化及證照化。

此外，就以「專案管理」在產業界之運用而言，無論是資訊、航天、國防、生化、電子、能源等高科技產業，或交通運輸及營建業等均需求日殷且已成為世界必然趨勢。

「專案管理」為何能提升企業競爭力 ?

由以上所述，我們可以體認到以往那個不需要知道什麼叫「專案管理」，或認為「專案管理」與「一般管理」沒有什麼不同，且任何人無需訓練均能勝任專案執行的時代已經過去了。就拿「一般管理」與「專案管理」比較而言，前者是在既定的系統、組織、程式、資源及能力下運作；且系執行例行性重複性及連續性的管理；它對變動性的環境與需求較不敏感；而管理者的思維較傾向於狹隘與片面。專案管理則正相反，它是以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作；並具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性；當面對變動性的環境與需求須作快速的反應；尤其重要的是管理者的思維較為巨集觀及多元。由此即可知「專案管理」為何不同。

就事實而言，在一項國際專案管理學會(PMI)所作的分析中顯示，同型別企業相較，採用「專案管理」技術的比不重視該項專業的在市場競爭力上有相對明顯地優勢；因為「專案管理」最主要的功能是要協助企業縮短其產品從開發到進入市場的時間(time-to-market)、降低投資回收並開始獲利的時間(time-to-profitability)，同時它還可確保企業對未來在時程、成本、風險與產品品質預測及掌控的能力(Predictability)。對政府單位而言，「專案管理」不但可增進政府施政及公共事務執行品質，更可減少缺失並提升整體行政效率。

簡言之，「專案管理」可以提供任何一個組織在其資源運用、分配及管制上一種更有效的管理方法、能使所有參與者(包括顧客及管理高層)間均可有良好溝通，且它可採用適當預警方式以降低“無法抗拒”問題發生之機率，而在專案完成後的經驗、資料及記錄可持續作為改進組織運作之重要參考。

21世紀是知識爆炸的時代、是資訊化、數碼化的時代，更是資源運用效益化的時代；因此，專案管理的發展勢必需與時代的脈動密切結合，並與市場的需求息息相關。本人根據多年來在海外對專案管理的研究與教學、擔任企管顧問及多次參加國外專案管理研討會的經驗與觀察，認為新世紀專案管理的發展將會有六大趨勢；分別為PMO/COE的設定、組織專案管理成熟度（OPM3）的運用、ERP/KRP資源的整合、專案虛擬化與委外（SAO）、企業專案管理的標竿學習（PM Benchmarking）及整合性專業團隊（IPT）的建置。本文僅就此對專案管理若干必然的發展趨勢作以下的探討：

趨勢一：設定專案辦公室(PMO)或成立卓越中心(COE )•

許多企業或政府組織在規劃與執行各種不同專案的過程中常最感困擾的是有效專案領導能力的欠缺、資源整合的不易、專案團隊難以按專案需求設立專用辦公室、且專業而經驗豐富專案管理人員的不足。因此，如何設定一能解決上述問題的「專案管理辦公室（Project Management Office, PMO）」，或進而成立「卓越中心(Center of Excellence, COE )」以成為專案管理髮展運用上的一大趨勢。

PMO設定的概念主要並非是用以直接執行或經營專案，而是提供不同專案團隊一個能更有效運作的最佳環境與功能。它可以藉幾種方式與安排達成該目標；包括提供專案管理工具、技術與行政管理支援、建立工作規範、發展專案流程、確保作業標準、提供顧問諮詢服務及協助執行教育訓練，且PMO可用以支援許多不同的專案，資源可以充分共享，且基本上它可扮演為一個整合與分配資源並協助決策的神經中樞。另外，PMO更可發展成「卓越中心（COE）」的模式，可創造出一個能增進組織及專案績效及追求卓越發展之核心單位，且它可作為所有專案資訊交流的平臺、主導專業發展的視窗、整合高素質團隊之催化劑，而最後能達成有效降低成本、創造利潤的目的。這就是為什麼許多世界級的公司、甚至歐美國家的一般企業已建立或開始著手設定PMO/COE的主要原因了。

成立「COE卓越中心」以整合資源之使用是企業為提升競爭力而採用專案管理概念的具體行動展示的方式之一。所謂的COE系從1990年代即在歐美國家陸續開始萌芽，且在21世紀初更趨於迅速與成熟的發展。COE成功的關鍵因素在於它必須要有企業高層的全力支援，且要包含企業中各專業能力強及核心人力資源之參與，而持續的人才培育與發展是COE是否能產生具體效果的另一項的重要因素。

專案COE有許多種不同的運作方式，它可以是一個資源共享﹝或服務分攤﹞的單位，以凝聚內部專業人才共同推動一項專案、或讓不同的部門共同使用有限資源並結合大家努力一致對外創造銷售業績。它也可能是一暫時性資源使用的單位，提供所有新的專案在其起始階段時所需資源之貸用。它尤其可能是一種資源網路的連結及訓練單位，以協助員工的專業發展、功能性組織的重整與互動、對員工的再教育及實施重要訓練與溝通觀念的場所。此外，COE亦可以是一個行銷與顧客合約試探的中樞，或是以市場試驗與評估來主導新產品開發與創新的專業團隊；另COE還可作為策略轉換與競爭環境評估的智囊，以因應公司營運策略改變前作必要之功能調整與資源分配。
綜言之，COE 之建立能提供企業或政府部門之益處包括：提升功能性效益並降低成本及增加利潤、創造一能增進績效及追求卓越發展之核心、結合特殊領域專家提供顧問諮詢、資訊交流及主導專業的發展、是整合高素質團隊之催化劑、以成本為導向之行銷策略並創造高附加價值的產品或服務。

趨勢二：ERP之運用與KRP的整合

所謂ERP企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning)乃是一種將企業所能運用固定資源（包含）之最大極限以創造其最大回收能力的一種管理技術與方法；它同時能協助企業用以統一控制、監測、整合及協調其所有位於不同區域的相關活動。目前ERP及PM軟體已朝混合運用之方向發展並將使用者之需求整合於其企業現存之營運系統中， 而ERP與PM結合的效果不只是相輔相成，更是能「如虎添翼」地共同提升個別的價值。

所謂KRP知識資源規劃 (Knowledge Resource Planning)乃是結合企業組織內跨功能編組的作業程式以平衡知識資源的供需，俾能確保將適當的資源運用到所需的專案，並進而增加其生產力。KRP是一種十分成功知識資源管理的工具及整體企業跨功能知識資源最佳化使用的模式。因KRP 強調的是主要資源的效益性之運用，故公司內擁有最高知識的員工通常會被指派至最高層級的專案中擔任知識整合者與顧問諮詢的角色。此外，知識管理與專案管理的有效結合已儼然成為知識經濟時代不可或缺的發展方向。

趨勢三：企業「虛擬化」與專案委外 (SAO)

越來越多的企業或將逐步「虛擬化」或採用「服務與外包(Service and Outsourcing, SAO)」方式將投入成本高、附加價值低、勞力密集、非知識性及較不具競爭優勢的產品或作業程式以專案的方式交由其它承包商代工，而集中其所有資源以發展其「核心能力 (Core Competency)」與整合能力；此種以知識服務為主流的經濟發展型態在21世紀初的現在已日趨明顯。因此，商業網路架構與體系之發展及配合SAO的遽增，無論買賣雙方都需要求專案管理技術必須持續的增進，而合格專案經理人更將產生大量的需求。對應運而生的承包商而言，其專案經理除需擁有一般所需之專業背景與能力外，更愈需強調具備能編纂專案管理計劃書、整合投標建議書等以爭取合約且要成為合約管理的專家。SAO專案工作除專案本身之外，還包含參與相關生產活動之特性將愈形增加，而專案經理尤須強調管理整合能力之發揮。

趨勢四：企業專案管理最佳實務的標竿學習﹝Benchmarking﹞

所謂標竿學習是以最好的企業作為標準，嘗試以有系統的方式，學習它們的經驗，以期與之並駕齊驅，甚至超越競爭者。亦即是選定一種可衡量的指標，透過指標的表現，瞭解企業本身所在的定位，並與企業本身所經營業務領域中，表現最好的企業相比較，而得知企業本身與所謂最好的差距有多大，再透過有系統的改造或改善，使企業為了變成產業中的領導者、或世界一流企業的目標而努力。標竿學習不但是以知彼的方式來了解競爭對手，更是以知己的方式徹底檢驗自己，瞭解自己到底與競爭對手落後多少。標竿學習的關鍵在於先訂出某些組織功能上共同績效衡量的標準，然後再找出在這些特定企業功能上卓然有成的領導者或創新者，和自己的作法作個比較。這種比較之所以可行，是因為所謂「卓越」，往往具有相當的共通性。仔細觀察標竿學習的整個過程，其所展現出來的，事實上也就是一項整合性專案管理的活動。PMI美國專案管理學會也就此邀集許多Fortune 500強企業以召開「專案管理標竿學習論壇（Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum）」方式促進彼此間經驗與最佳實務（Best Practices）的相互交流與對「典範」的學習。

趨勢五：TIGER 與 IPT 專案團隊之運用

為有效管理產品的發展及專案任務的達成，近年來許多國家的政府部門及企業均積極採用整合性執行策略，如：從產品研發、產製到行銷運用「同步工程(Concurrent Engineering)」方法；軟體開發者強調「聯合運用發展(Joint Application Development, JAD)」之整體考慮。相形下，服務之提供者卻面臨必須比以往更快速提供顧客服務的壓力且以最好的方式去滿足其對SAO之要求，此種整合性任務亦可以TIGER team或IPT之架構來達成。

所謂TIGER team (Totally Integrated Groups of Expert Resources，乃是一「完全整合專家資源團隊」，而IPT (Integrated Project Team)則是一「專案整合團隊」；兩者均是以一個系統化的方法去執行一服務性的專案，使其從行銷開始以至專案結束的各相關作業程式均能有效及快速地整合並達成預期之目的。其所能創造的主要效益為：建立一可滿足任務之服務指標、有效增加顧客滿意度、與顧問間之協調合作團體關係能具體改善、服務執行的週期時間能明顯縮短、專案任務無法達成之機率將會降至最低且邊際利潤將大幅增加。

趨勢六：企業將追求OPM3組織專案管理成熟能力之鑑定

經過五年的努力，有來自35個國家、800餘位專業人員參與PMI所發展出的組織專案管理成熟度模式（Organizational Project Management Maturity Model, 簡稱OPM3）終於在2003年12月問世，這也將因此會掀起繼美國軟體工程學會（Software Engineering Institute, SEI）推出CMM（Capability of Maturity Model）/CMMI成熟度能力鑑定而造成軟體產業震撼後的另一股企業開始追求建立「組織全面性專案管理能力」的風潮；而OPM3料將逐漸被越來越多的企業及組織所接受而形成共同遵循的一種標準。其後，若多數企業認同以OPM3來檢驗企業在專案管理方面的整體能力，則勢將引起對企業競爭能力判定之衝擊。尤其會影響到高科技、資訊、電子、通訊、金融、服務、營建、生化及所有以OEM/ODM為主的產業；就如同為何全球軟體代工訂單多被印度所搶走，因為印度除了人工便宜、素質高、說英語外，目前它至少有67家軟體公司擁有CMM/CMMI 最高Level 5的認證。雖然目前PMI並未為OPM3發展一套如ISO、 SEI的認證系統，但其鑑定架構及評估方法已儼然成形。相信不久將來會成為一不可避免的趨勢。（有關OPM3所需探討的內容甚廣，限於篇幅，下回希另闢專稿報導）

結 語

e時代是一個環境快速轉變且競爭激烈的數碼化時代，而唯有充分掌握資訊、有效處理知識並具備強勢核心能力者方能立於不敗。e時代亦是一個內需專案與SAO外包專案爆炸的時代，而唯有了解未來專案發展之趨勢、運用卓越的方法與技術並積極培育合格的專案經理與執行專案的人才、並逐漸匯入組織專案管理能力建立的企業才是商場致勝之道，亦是政府行政效率向上提升的不二法門。

（本文作者為美商博鉅盛管理諮詢（上海）有限公司大中華區CEO，美喬治華盛頓大學科技管理博士，PMP國際專業專案管理師證照）

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