你受指派負責一個專案，過去你沒有這樣的經驗，你的專業知識也和專案內容沒有太大的關係。究竟如何才能確保這個專案成功推動？

你被指派負責一項具高度挑戰的專案，可能是負責一宗購併案、推出新產品，或執行新的績效評估系統等。不論你負責的是哪一類專案，都得在有限的時間與預算下，扛起為企業節省成本、創造利潤的目標。

然而，身為一名專案經理人，過去你可能沒有任何類似的經驗，而你的專業知識也與所負責的專案相去甚遠。在這樣的情況下，你如何成功推動專案？

在去年出版的「專案管理ΜＢＡ」（The Project Managers MBA）一書中，作者科漢（Dennis J. Cohen）與葛拉漢（Robert J. Graham）指出，成功的專案經理人需要具備幾項重要的知識與技能，其中包含了解企業策略、如何提升專案成效、瞭解顧客等；另外，專案經理應將專案視為一個新創事業，將自己的角色轉換成一名創業家，瞭解企業如何為股東、顧客與企業本身創造價值。

首先，在推動專案之前，專案經理必須先了解企業策略，讓專案和企業策略結合。

企業策略如同方向盤，讓專案的推行有焦點，不致偏離軌道。舉例來說，如果企業的策略著重在強化產品龍頭地位，新產品研發的專案就不會把焦點集中於顧客服務，而會把目標放在產品的創新與速度上。如果專案經理人不瞭解企業策略，很容易就會將專案匯入與企業策略相反的方向，最後徒勞無功。

企業策略大致有三類：建立顧客親密關係、卓越營運，與產品領導。企業應特別強化其中一類，但是在其餘兩類也要達到產業一般水準。例如，以卓越營運為企業目標的企業，講求的是效率與數量。麥當勞就是其中的範例。全球麥當勞幾乎都一模一樣，顧客不論走到哪裡，都可以有相同的期待；著重於產品領導的企業，它的目標顧客則是創新的擁護者，因此他們會要求，產品要最好、最新的。當專案經理人清楚公司的策略，在推動專案的過程才不會偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導致事倍功半。

其次，如何提升專案的成效？在回答這個問題之前，先要從評估的標準著手。一般而言，專案成效評估的重點有三：專案推行的速度、品質，以及它所產生的價值。

通常，一個專案從概念形成到專案結束，稱為專案迴圈時間（project cycle time），這個時間愈短，企業就愈快享有專案產生的價值，投資也愈快得到回收。因此，縮短專案迴圈時間，可以為企業增加現金流量、減少專案投資，同時增加經濟價值。然而，如何在控制成本的同時，又兼顧品質及縮短專案迴圈時間？以下有六個原則可供參考：

一、選派訓練有素的專案經理人。

選擇專案經理人時，不可以因為他是技術背景出身，就委派他為專案經理人。專案經理人必須充滿熱忱，受過訓練，因為他要為專案成敗負責。

二、迅速建立標準程式。

建立專案標準程式的速度要快，但不需要完善。不完善的標準程式可以讓問題凸顯出來，進而加速形成解決問題的方案。

三、組織核心團隊。

專案團隊應該由跨部門的人員組成。由於團隊成員來自不同的部門，因此當問題發生時，可以獲得不同部門的意見和奧援，有效解決問題。同時應該注意的是，專案成員還應該包含終端使用者或顧客。核心成員必須有始有終地參與。

四、確保團隊成員全職負責專案。

為了加速專案的完成，團隊成員應該一次只負責一項專案，避免同時負責多項專案，削弱力量。

五、團隊成員最好避免分處各地。

團隊成員應該在同一個區域工作，彼此的溝通協調較容易。

六、高階主管的支援。

專案失敗通常是因為高階主管沒有參與。專案一旦開始推行，高階主管負有全程參與的責任。

此外，在必要的時候，為了準時達成專案目標，企業應增加額外投資。麥肯錫顧問公司曾經分析，推出新產品時，如果專案時間拖延相當於產品生命週期百分之十，潛在利潤的損失可能就高達三○％；但是，若專案超出百分之五十的預算，產品能準時上市，則潛在利潤的損失可能只有三％。

另外，在推動專案的過程中，必須時時刻刻謹記顧客的需求。舉例來說，新產品研發的專案是為了滿足外在顧客的需求；但某些科技專案的推行，則是為了提升內部員工的工作效率。不論專案對內或對外，專案經理人都得先了解目標顧客是誰，他們有什麼需求，才可能達成專案的成效。

然而在瞭解顧客之前，先得掌握市場趨勢。很多專案經理人都有一個錯誤的認知，認為「新品一推出，就會有人買。」事實證明，這是錯誤的觀念。摩托羅拉的銥計劃就是典型的例子，這項透過衛星提供通訊的服務，最後證明沒有市場。為了避免類似事件的發生，專案團隊必需納入行銷人員，以便掌握市場。

此外，專案經理人必須區分顧客及使用者的個別需求。所謂顧客，是指實際付錢購物的人，使用者則是實際從商品受惠的人。舉例來說，母親為嬰兒購買濃縮湯，則母親是顧客，嬰兒是使用者。因此，使用者會直接影響產品的銷售。

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專案管理的成功方程式(轉)

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