(原)SCOR模型在化工行業的應用

（原）SCOR模型在化工行業的應用

按照供應鏈協會－SCC(Supply-Chain Council)定義的供應鏈運作參考模型－SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model),整個供應鏈由以下五個密不可分相互關聯的環節構成：

1、  需求/計劃：對應管理的是需求預測＆銷售、生產、庫存、採購等供應鏈各個環節的計劃

2、  生產：生產計劃的跟蹤與反饋，產品變更控制及在製品收發控制

3、  採購：供方選擇評估、採購實現過程＆原材料倉庫收發控制

4、  配送：按照銷售訂單送貨的控制

5、  退貨：與顧客＆供方的退貨控制

並且，SCOR模型中也定義了一些供應鏈的績效衡量指標。如圖所示：

我下面結合化工行業的特點，按照個人的理解，對供應鏈的績效衡量指標做一些調整，將指標與具體的業務管理部門聯絡起來，並推薦一些具體的操作方式，看看能否起到提升管理的作用。

一、 化工行業的管理特點：

1、   總體來說：按照APICS對於生產型別的分類，化工行業屬於典型的流程生產： (Process Manufacturing)——物料經過混合、分離、成型或者化學反應，物料大多連續地通過相同路徑，生產出有價值的產品。它又分為連續生產、批量生產和混合製造幾種型別。在管理上要求配方管理、副產品、聯產品、多種計量單位，同一物品多個質量等級、批號跟蹤、保質期等特點，一般用專業流程工業軟體。

2、   需求＆計劃：生產型別為備貨生產與按訂單生產相結合。

3、   生產：新產品更新換代快，對於配方（也就是BOM）的許可權要有嚴格的控制方法，並且要注意配方的版本控制，生產過程中工藝引數：溫度、壓力、時間需要嚴格管理，並且因為生產的特點，產品是有最小批量的。

4、   採購：除了和其他行業通用的管理要求：供方選擇＆採購實現之外，化工行業對水、石油、礦產等資源依賴性強，如何有效的設定庫存是降低成本，提高資金週轉率很重要的因素。

5、   配送：先進先出-FIFO是化工行業必須保證的，因為化工產品的保質期比其他行業，相對來說短的多，而且很難返工。

6、   退貨：幾乎相當於報廢，對成本的走向需要額外關注。

二、 結合以上特點，那麼在供應鏈中的績效指標設定推薦如下：

1、  預測準確率：

需求的預測相當於年度需求計劃，在很大程度上可以消除需求的波動對整個供應鏈造成的影響。但是正如我在一篇文章：(原)預測的技法--讀書筆記 中寫到的：

a、偏執的去追求預測的精確性，忽略了預測本身的不準確性

也就是說：預測是用來做工作指導，而不是實際操作的指令。追求的是準確而不是精確。

b、期待著精確的預測所帶來的效益，忽視了預測的後續工作。

預測是可作為工作出發點的一組數字，它不是工作的終點。

c、關注於基於系統提供的資訊的自動處理，忽視了人的模糊邏輯。

而基於ERP系統的獨立物料，大多數分析者習慣了按照ERP設定的物料編碼進行統計，忽視了對於較大的物品組合，預測更準確些。人的作用是無法替代的，電腦所能負擔的是複雜的計算，而不是邏輯功能。

d、預測不是一個部門的事情，是公司的各個部門協同努力的結果。

為了取得最好的結果，每家公司應產生一整套互相關聯的預測，用來滿足使用者們的需要。從而給每一使用者一個適用於其需要的預測

e、預測的技法很多，我們應該選擇合適的模型。

即使是在豐田，其月度預測的準確率也只有90％，而且顧客是上帝，我們不能要求顧客來解釋為什麼計劃會發生變更，所以用預測計劃的準確性來考核或者約束銷售部門顯然是不合適的，只能是激勵銷售部門的預測更接近實際，也就是給銷售部門一個預測準確率的要求，高了給予獎勵，低了不懲罰。

針對於不斷變化的市場，採用豐田的計劃方式――預測加滾動的方式來協調整個供應鏈的整體運作，無疑是一個很好的選擇。如果這種預測加滾動的方式貫穿了整個供應鏈，計劃變化的資訊也會及時的傳達到整個計劃系統，為各個業務部門的準備爭取時間。

2、  採購對供方的績效考核：以下為本人在一篇文章：供方考核－KPI設定 中自己總結的汽車主機廠對供方考核的績效指標設定

對成本控制額外的說明是：

a、降低成本最有效的手段是開發新供方，而不是談判

b、化工行業的成本受國際期貨的影響比較大，在原油價格不斷上漲的事實存在的情況下，與顧客簽訂價格聯動協議，是規避風險的選擇之一；原油價格的上漲在短時間內可以通過買賣期貨來解決，使成本穩定在目前的水平，但是不建議化工公司介入期貨交易；

3、  對生產部門的績效考核：對於生產，如果把銷售部門作為內部顧客，那麼其考核指標與採購部門對供方的績效考核是一致的。

也就是銷售訂單交付率、一次交檢合格率、生產成本控制能力（直接材料、直接人工、生產費用也可以分別考核）

4、  對銷售部門的考核：也可以參考採購部門對供方的考核，設定以下指標：訂單準時交付率、利潤率（銷售成本不是銷售部門能控制的，銷售對價格是有建議權或者決定權的）或者是銷售費用與銷售額的比率。如果配送歸銷售部門，那麼配送產品準確率也是考核銷售部門的指標之一。

5、  庫存週轉率：對庫存週轉率有影響的環節比較多，造成庫存積壓的原因可能是多方面的。但是對於化工企業來說：積壓就等於報廢，就是成本和利潤的損失。對於積壓一定時間的庫存，必須找到其積壓產生的原因，採用PDCA的方法予以解決。因為化工行業都存在保質期＆報廢的事實，所以對於本指標，可以採用報廢金額或者報廢率的指標進行補充考核。

6、  庫存水平：與5互相補充，是庫存總體絕對值的設定。只要有歷史資料，並結合預測，在excel表格中計算安全庫存是很輕鬆的事情。需要注意的是：一般來說，安全庫存決定於需求＆供給波動，而且相對於採購提前期內的消耗量，安全庫存的數量比較小。所以縮短採購提前期要比關注需求波動更有效。

7、  製造提前期＆採購提前期：在MRP的原理中有一條是這麼說的：原理３．更短的提前期是使計劃更加有效的最重要因素。也就是說：製造提前期＆採購提前期對於增加整個供應鏈的柔性是有決定性作用的。按照供應鏈的理論：物流成本佔總成本的40%，物流時間為總時間的90% 。想要縮短浪費的時間與沒有附加值作業的時間，增加增值時間在整個物流時間中的比例，通過工業工程――IE的方法，是相當有效的。

三、支援手段：從以上的績效考核指標可以看出，一是自己不能考核自己的工作，二是很多指標需要即時的資料支援。如何使資料具有連續性、準確性＆可操作性，ERP的應用無疑為考核提供了有力的支援。有效的利用資訊化這個工具，可以為企業的管理層的決策提供準確的依據。

四、以上雖然都是紙上談兵，但是是本人的真實想法。而且對於所有的公司來說：

1、改善的態度決定一切，對管理有改善的需求才是企業進步的源頭，而不是方法。

2、供應鏈的改善不是一個部門能實現的，團隊的合作才是基礎。

3、資訊的共享是供應鏈改善的依據，ERP是一個提供決策基本資料的良好工具。

4、管理是相通的，用汽車行業的他山之石，是可以攻其他行業之玉的。