感謝Tonytoni的文章
原文連結：如何做到人均利潤超過阿里巴巴？7-eleven的網際網路思維
7-Eleven日本公司8000多名員工，日本門店總數1.8萬家，全球門店總數為6萬家！2016年財年（2015年3月1日到2016年2月29日)的財務表現，零售總額42910億日元，各項指標都超過排名第二的lawsome，營業額是對方的兩倍，創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。後者2016財年3.6萬多名員工，創造427億元利潤，人均創造利潤117萬人民幣。
在日本經濟的嚴重衰退中，作為一家線下零售商，7-Eleven日本公司從1974年創立以來，仍然保持了連續41年的增長勢頭，利潤堪比電商巨頭阿里巴巴，這家企業到底是如何做到的？
對於網際網路思維，我個人的觀點是“以使用者為中心，以更高效的方式，為使用者創造新的價值”，這個觀點在上一篇文章中已經講到。按照這個觀點，7-eleven是一家不折不扣的具有網際網路思維的企業。
一、以使用者為中心
1973年與美國南方公司簽訂特許經營協議。從第一家店開始，鈴木敏文就秉承“站在客戶的立場考慮，滿足不斷變化的客戶需求”。很快就實現了便利店24小時營業，並且實現全年無休，這是日本第一家全年無休全天營業的便利店，當時的日本驚呼“全年無休真方便啊！”。
1987年在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務，使得金融和便利店之間的距離變短了。
為了順應顧客需求，90年代7-eleven決定在店內安裝ATM，為了取得銀行的經營資格，最快的方法是和金融機構成立合資公司。可是由於當時銀行工作日和週末收取的手續費不一樣，這是銀行的“業界常識”。7-eleven堅持給客戶帶來便利為第一要務，要求手續費按照統一收費，由於雙方無法達成共識，7-eleven選擇自行申請銀行牌照，這是一條難度係數最大的道路。從中我們可以看出，7-eleven確實是把客戶放在第一位，站在客戶立場為使用者提供便利！
為了給客戶提供便利，7-eleven在業務方面一直推陳出新，推出新的便利服務，到現在提供了包括在門店取優衣庫購買的衣服的便利服務。
從70年代開始就能有這種使用者思維，以使用者為中心，實在讓現在國內每天嚷著網際網路思維的企業汗顏。
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