來源：xiaotie
最近一直在做調研分析，以一篇文章來做個總結，談談我的看法。
文章也好，書也好，大抵可以分兩大類。第一大類的，它可以告訴你你不知道的資訊，資訊也許不好聽，但是是很有效的資訊，比如，退休前的任志強寫的那些捱罵的部落格。另一大類，它的目的就是迎合你的觀點，讓你來掏錢，楚王愛細腰，宮中多餓死。做分析的話，需要資料，需要概念，需要觀點，在分析之前，需要對概念、資料和觀點來“去魅”，去掉人們因為各種目的加在這些概念和觀點之上的那些會妨礙你進行判斷的東西。
大部分人進行分析的依據都來自於主流意見和主流觀點，很不幸，在高新技術行業，主流意見和主流觀點一般是不靠譜的。要看清前景，首先是要對這些意見和觀點進行去魅，而不是在它們的基礎上向前看。
作為親歷網際網路泡泡糖時代的人，先回憶一下那些年發生的事情。Google是網際網路公司的代表。但是，在2000年之前，Google還沒進入視線，那時候的觀點是門戶就是未來，就是一切。現在看呢？網易變成遊戲公司了。新浪要不是抓住了部落格和微博這兩個東東，早就被掃盡垃圾堆了。而新浪能把微博、部落格做到目前這樣子，靠的是資源的運作能力，而不是IT技術。
在2004年之前，騰訊還在發愁下一口飯在哪裡。那時候，人們以用MSN為自豪，用QQ是腦殘的代名詞。百度，2000年出生，不起眼的小弟弟。淘寶，在各種小網站上做垃圾廣告，和現在“呂布不在家，貂蟬等著你”廣告檔次差不多。泡沫頂峰時，只要有看起來還不錯的網站，就能搞到很多錢，會寫點html，上萬的工資，哦，還是兼職情況。一萬，在當時的物價水平下，能在中國的很多城市支付一套不低於100平米的房子的首付的一半。
那時候，煤礦是沒人要的，挖煤是虧錢的。
後來隨著時間的發展，大浪淘沙，然後，大家才發現，TMD 什麼門戶啊，網站啊，不過是很微不足道的一環節。即使在目前，分析幾個公司的財務資料也可以發現，很多網際網路公司是換了個臉的遊戲公司和廣告公司。包括谷歌。
寫到這裡，可以丟擲第一個觀點了：
觀點1：在強烈的產業變化時期，主流觀點是不靠譜的。產業和產品的具體形態的預測一般來說，都是錯誤的。
下面，再看技術管理的經典觀點。這幾個觀點是經過多年多個行業的檢驗而存活下來的觀點。詳細內容可看我以前的博文：《西方技術管理的精髓》，這裡只簡要概述。
第一個觀點是技術發展的S曲線（下圖）。每一項技術，發展到一定階段，就會發展到一個瓶頸，無視這個瓶頸是不行的，會碰壁。
好比現在的CPU，在主頻上就到了一個瓶頸區。
第二個是AU模型（下圖），一個新產業，在初期以產品創新為主，在後期以工藝創新為主。
AU模型的主要威力是它提出的主導設計的概念。通過大量的產品創新，會產生一個具有主導地位的產品形態，而主導設計是什麼樣子，在它出現之前，很難預測，在它出現之後，你再去做和主導設計違背的設計，費力不討好。
大家想想，智慧手機這一塊是不是這樣的？無論是對業界，還是對消費者來說，IPhone這種智慧手機的形態是橫空出世的（當然，事後大家發現並不是橫空出世的，這個在後面會分析為什麼）。現在的智慧手機，長的都和它差不多，這就是主導設計。PC上的Windows，搜尋引擎中的Google式搜尋模式（Google之前，搜尋引擎以目錄搜尋為主），也分別是對應行業的主導設計。
第三個是技術擴散曲線（見下圖）。新產品的接受，是從創新者開始的，先後經歷早期採用者、早期採用人群、後期採用人群、遲緩者，得到普及，成為日常用品。
這個觀點很樸實。我們來挖掘它的價值：當一個產業剛興起時，主要角色是創新者和早期採用者，滔滔不絕的也是他們，他們站在自己立場上去看問題，發表觀點及受採訪。而作為市場的主體：早期採用人群（早期大多數），後期採用人群（後期大多數）還沒有參與進來。這就導致一個陷阱，如果你沿著創新者和早期採用者的觀點、想法去做的話，很可能做出的不是沉默的大多數所需要的。
再看國內網際網路行業的發展，2005年之後各公司賺錢普遍輕鬆，這正是技術擴散到達了主流人群的時刻。購物的，玩遊戲的，看新聞的，搜東西的，主流人群一個個的到來讓網際網路活躍起來。當然，各主流人群接納網際網路的時間段有差異。
這就是第四個洞見（見下圖）。早期使用者和主流使用者區別很大，它們之間存在一個“鴻溝”。如果你用做早期使用者的手法去做主流使用者，那麼很抱歉，個屁的概率很高。
第五個是Christensen的創造性破壞模型。有兩個技術，一個是主流技術，佔領了主流市場，一個是野雞技術，活在野雞市場上。野雞技術是向上發展的，一旦野雞技術達到了主流技術所能忍受的水準，而那時，人們突然發現，野雞身上有主流技術所無法提供的優勢，市場就會發生非常劇烈的變化。
我們看看蘋果的路線。ipod，iphone，ipad 一路走來，如果從蘋果公司歷史來看，從事後的角度來看，這個發展路徑是很合理的。但是，當你站在當時去看，會吃驚的說：“這丫是從哪裡冒出來的野雞？”就比如，iphone初出時的反應：“這SB玩意，電話都打不好。”“蘋果妹，看看諾哥的身板，吊車壓不壞。”
下面這個圖是我畫的。把創新者的破壞模型和S曲線結合起來，以舊技術為指標，往往決定性戰役在新技術接近、但不敵老技術的時刻產生，而不是在新技術匹敵老技術時產生的。原因很簡單，使用者對產品有期望值，達到了期望值就可以接受，達不到期望值，看都不會看你。主流技術往往超出了期望值很多，當它鄙視新技術在主要指標上和它相差很遠時，而新技術正一點點接近使用者的期望值，直到突然有一天達到了使用者的期望值，而突然爆發。那時候，老技術再去反應，已經來不及了。
羅嗦了這麼多，為了得出觀點2：
觀點2：在強烈的產業變化時期，主流觀點是不靠譜的。
觀點2和觀點1一字不差，好吧，為了體現差異，再補充幾個字：
主流公司也是不靠譜的，突破性創新往往是在利基市場上在野雞公司長大的，而不是主流公司。
這個的詳細解釋可以看Christensen 的《創新者的窘境》。
回到移動網際網路。移動網際網路這個詞我覺得提法有問題。
本來是個浪潮，這麼一提，就變成浪花了。
為什麼說它是浪花呢？看大家現在的關注點。工具啊，佔入口啊。這麼多目光集中在這裡，像極了當年網際網路門戶搶佔入口的運動。要悲劇。網際網路搞了十幾年，那麼多優秀的人拼殺了這麼久，拿得出手的三個公司年度收入加起來也才千億。IT總產值近10萬億，可不就是三朵浪花嘛。
那麼，什麼是浪潮呢？
小型化、無線化、智慧化。
移動網際網路僅僅是這個過程中的小浪花，這一浪潮掃過，很多行業，很多細分領域都會被顛覆。
今天，計算終端形態從PC機向掌上裝置遷移，那麼明天，就是IT 10萬億這個大盤子裡另一塊千億規模的市場發生變遷，由一個碩大的裝置，變成一個巴掌大的裝置或者更小的裝置。如果這個小裝置能夠滿足大裝置使用者的主要需求，那麼它的小的產品優勢就體現出來了。它達到主流使用者主要需求的那一年，就是顛覆市場的那一年。
做胃鏡，一根管子插到胃裡，很痛苦。膠囊胃鏡，膠囊大小，在肚子裡旅遊一圈，照一堆照片出來，又不痛苦，獲得的資料更多。
如果把機器人做到很小，直接能進入血液裡，代替免疫系統來作戰，可以戰勝多少疾病？
這是浪潮。這種浪潮會橫掃整個社會。
趨勢是這樣，那麼怎麼參與其中呢？
在主導設計出現前，產品形態的變化規律難以把握，但是模組的變化規律確實很容易把握的。
模組的變化：更小，更強，更易用，更方便，更便宜，更節能。當很多個模組都在發生這樣的變化時，這些模組可以組合成很多新形態的產品，如果這些產品能夠在利基市場（野雞市場）上順利成長，向主流市場的征伐是時間問題。
智慧手機是浪花，是催化劑，它會幫我們培養使用者使用小型裝置的使用習慣，幫我們完善人和小型裝置的互動模式和互動體驗，它的發展會讓無線通訊加速發展，會讓小型計算裝置的成本大幅度下降，計算能力飛速提高，會讓這方面的人力成本變得便宜。
將目光更多的盯在那些大裝置上，用我們的小模組，組成新的產品形態，去取代它們。在它（大裝置）的立場上，你是外行，但是，一旦你能滿足使用者的主要需求，那麼你就成了市場的主導者了，那時，它就是外行了，而你，是規則制定者。