質量名人簡介——戴明(William Edwards Deming)(轉載)

質量名人簡介——戴明(William Edwards Deming)

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一、戴明博士的生平
戴明博士於1900年10月4日生於美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經營農場但收入不多，少時的Deming家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外面點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補家計。
戴明頗負正義感，曾經參加墨西哥邊境一個小戰爭的志願兵且已搭車趕赴戰場，但是後來被發現只有十四歲，因不符規定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰場犧牲，世界上就少了一位偉大的質量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導期間因憤慨一位未善待精神病患的醫院院長，而利用他對當時駐日美軍的影響力而將此人解聘。
戴明博士於1921年從懷俄明大學(Univ. of Wyoming)畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年修得數學與物理碩士，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經於芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，並於1927年見面後就成為亦師亦友的莫逆之交。
戴明博士畢業後婉拒西電公司的工作機會而應聘到華盛頓的美國農業部的固氮研究所工作。
他也曾經利用一年的休假到倫敦大學與R. A. Fisher做有關統計方面的研究。
戴明博士1950年應聘去日本講學，並將其報酬捐出，而後幾乎每年都赴日繼續指導，奠定了日本企業界良好的質量管理基礎。

二、戴明博士的貢獻
戴明博士的貢獻可分為幾個階段：
第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻
戴明博士在美國政府服務期間，為了國勢人口調查而開發新的抽樣法，並證明統計方法不但可應用於工業而商業方面亦有用。
到了第二世界大戰期間，他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等都必須接受統計的質量管理方法，並實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統計質量管理並與其它專家聯合起來在美國各地繼續開課計共訓練了包括政府機構在內有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統計的質量管理應用到工業以外的住宅、營養、農業、水產、員工的僱用方面，其涉及面極為廣泛）
第二階段─對日本的質量管理貢獻
戴明博士從1950年到日本指導質量管理後就一直繼續長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。
戴明博士在日本雖然也教統計方法，但他很快就發覺光教統計質量管理可能會犯了以前美國企業界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業的經營著灌輸品質經營的理念及重要性，而使日本的早期的經營者幾乎都見過戴明博士而受教於他，並實踐戴明博士的品質經營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。戴明博士早期輔導日本企業的質量管理時曾經預言，日本在五年內其產品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質量管理之父了。
第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻
由於戴明博士對日本指導質量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經營成功的背後竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而於1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以後由於美國企業家重新研究戴明的質量管理經營理念，加上戴明博士繼續在美國及各國積極舉行講授他的品質經營經典為期四天的14個管理原則(Deming's 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質經營的顧問工作而收到了實質上的效果。事實上戴明博士的品質14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎，所有全面品質經營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點裡面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質經營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質量管理的一代宗師了。

三、戴明博士質量管理十四法
《十四條》的全稱是《領導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業領導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間裡，戴明本人在不同場合有不同的強調的緣故。
第一條 要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是隻顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。
第三條 要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。
第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的採購上不要只以價格高低來決定物件。
第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現象是由於體系的原因，15%的是由於崗位上的原因。
第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場操作者怎樣幹，還要告訴他們為什麼要這樣幹。
第七條 要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。
第八條 要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
第九條 要在部門間有一個協作的態度。幫助從事研製開發、銷售的人員多瞭解製造部門的問題。
第十條 要有一個激勵、教導員工提高質量和蔻生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。
第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程式，並且要看它們是真正幫助員工幹好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。
第十二條 要把重大的責任從數量上轉到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。
第十三條 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器裝置的變化。
第十四條 要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。

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