標竿學習 - 一項有效的管理工具(轉載)

標竿學習 - 一項有效的管理工具

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一、前言

最早使用「標竿學習」一詞，作為管理工具者，當屬全錄公司。1982年初，該公司察覺到他們在全美影印機市場的比例，由百分之八十驟降至百分之十三，企業生存出現危機。

為拯救危亡，公司推出「質量掛帥」(Leadership through Quality) 的策略專案質量計劃；它是由員工參與、學習標竿及質量改進三項重要策略所構成，由於領導者貫徹執行，帶領公司走出困境，終於反敗為勝，並於1989年獲美國國家質量獎的榮銜，而他們所採用「學習標竿」的做法，也成為企業常用的管理工具。

依據2003年Bain ＆ Com-pany調查報告顯示，世界企業最常為企業界使用的前三項管理工具分別為：策略規劃、標竿學習、使命及願景之典範詮釋，與1998年The Benchmarking Exchange (TBE) 調查報告所顯示的前三項管理工具排名：標竿學習、資訊系統及人力資源已有變動，但標竿學習穩居前三名地位，並未動搖，可知其在管理者心目中的重要性。

二、何謂標竿學習

標竿學習的英文Benchmark/ Benchmarking原意為「固定物件的標記，諸如用石柱來說明高出海平面之高度，作為調查中的參考點」，有基準之意，其構想是尋找學習的物件，以他們既有成就為基準 ，透過合法管道學習，以「見賢思齊」的手段，達到改善自己經營體質之目的。換句話說，它是指一家公司可以就某一特定過程，將本身的績效與其它公司的績效相比較，然後學習其中績效最佳者的做法，以達到提升自己績效的目的。

我們應知，標竿學習是一種向企業領導楷模學習的過程，它可以向同業學習，也可以向異業學習，這種學習過程要靠人來推動，唯有人人蔘與，標竿學習的策略才能成功。

美國生產力與質量中心(APQC)將對標竿學習（Benchmarking）定義為：「標竿學習是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將企業過程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改進經營績效之資訊。」可供我們參考。

三、標竿學習的型別

標竿學習是以知己的方式，來檢驗自己，也以知彼的方式，來了解競爭對手，從而得知，自己到底與競爭對手的差距有多少。

一般來說，標竿學習因物件和範圍的不同可分成四類：內部標竿學習(Internal Benchmarking)、競爭標竿學習(Competitive Benchmarking)、機能標竿 (functional benchmarking)、及一般標竿學習(Generic Benchmarking)。不同的標竿學習物件，產生不同的學習結果。

1.內部標竿：係指企業內各部門、工廠、分公司、間之某一類似作業過程或工作方法，彼此相互觀摩學習，找出組織內不同部門間的績效差異，進行改善。

2.競爭標竿：係指向競爭對手學習，將其營運有關的重要專案，與競爭對手進行標竿研究比較，比較的專案包括：產品之質量、價格、生產/服務過程、績效等，擇優學習。

3.機能標竿：它系針對某一機能或過程之改善目的而設。先定出某些企業機能領域，諸如：生產、營銷、財務、服務…等的績效衡量標準，而後尋求在此特定領域內表現卓越的其它組織，比較企業本身與標竿組織之間的績效差距，分析其作業過程之優點，達到改善績效的目的。

4.一般的標竿：係指的將創新的學習方法，運用到過程或策略的改善，它代表的意涵是專注於學習卓越的作業過程，不論其存在之行業或產業別。例如全錄公司向向AT&T學習R/D，向美國快遞學習收款，向密立根公司學習員工提案制度…。參考最佳者的作業系統，建立自己的功能目標，整合策略，使自己成為最佳者。

在做法上，我們可以先從企業內部的自我檢視開始，進而瞭解競爭對手或不同產業領域中的楷模學習，最終尋求世界級的最佳實務典範，運用到自身的作業過程中。如此一步一步地攀升，終會達到卓越的目標。

四、推動標竿學習的步驟
標竿學習的推動步驟會由於組織文化或制度不同而有異，例如全錄的十個步驟，長谷集團的八個階段。本文系依據「標竿學習」一書作者Spendolini提出標竿學習五階段實施法，簡介如次：

選擇學習主題—學習什麼？誰是使用標竿學習資訊的顧客？

組成學習團隊－該由誰來參加此項活動？用部門工作小組、跨部門小組還是特別任務小組？

選定學習物件－從有效資訊來源，獲取可供學習的線索。

蒐集及分析資訊－實地蒐集及分析標竿學習資訊。

採取改革行動－找出改善產品與過程的機會，採取改革行動。

五、影響標竿學習的因素

標竿學習縱然是追求卓越經營者的最愛的管理工具，使用它時，仍應將影響標竿學習的幾個重要因素，考慮在內，使其成為實施成功的助力：

須有卓越的領導者，親自引領標竿學習活動的進行，組織需求的明確性， 選擇標竿學習主題的適當性，避免過於複雜與敏感者， 本身企業的各種運作過程和實務的瞭解程度， 確認學習物件後所採用的研究與選擇方法， 要使標竿學習策略發生功效，要有一套紮實的學習與推廣過程， 參與標竿學習者的能力水平與他們對變革的關心與投入程度， 組織內的變革環境成熟度， 須先訂出某些組織功能上共同績效衡量的標準，

六、標竿學習的重要觀念

預期有效運用標竿學習作為管理工具，須先建立四項重要觀念即：「全面質量觀」、「過程觀」、「衡量標準觀」與「學習觀」。茲略述如次:

全面質量觀:係指標竿學習的基本理念之一，在於達成顧客的全面性滿意；

過程觀:係指標竿學習涵蓋學習物件的營運流程，以及組織內部的運作流程與計劃流程；

衡量標準觀:係指標竿學習須訂出某些組織功能上共同績效衡量標準，作為比較之依據；

學習觀:系同時強調向他人學習與自我學習的精神。

我們須將以上四種觀念作為實施標竿學習的基本原則，不可僅將標竿學習簡化為向他人學習的方式而已。

我們也要了解，應將標竿學習視為持續的學習過程，不斷地進行創新與改善來提升組織效能，以增強競爭優勢。

七、結語

標竿學習的關鍵在於先訂出某些組織功能上共同績效衡量的標準，然後再找出在這些特定企業功能上卓然有成的領導者或創新者，和自己的作法作個比較。

這種比較之所以可行，是因為所謂「卓越」，往往具有相當的共通性。仔細觀察標竿學習的整個過程，其所展現出來的，事實上也就是一項整合性專案管理的活動。PMI美國專案管理學會也就此邀集許多Fortune 500強企業以召開「專案管理標竿學習論壇（Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum）」方式促進彼此間經驗與最佳實務（Best Practices）的相互交流與對「典範」的學習。

標竿學習是將別人的技術、管理或服務加以分析比較及研究，作為改善自己的一種方法，其實就是中國人常說的『他山之石，可以攻錯』的道理。如何透過Benchmarking，借用周遭最好的構想，進而創造自己最佳的能力，以提升生產力、產品質量及服務水平，實為臺灣企業欲立足於全球市場，頗值得推行的一種經營策略。

使用理由：獲得充份的內部與外部資訊，以便掌握現況，並學習績效卓越企業之作法，改善內部問題，提升組織競爭力。

比較結果VS.過程

比較結果--能讓你暸解自己所處的地位與差距，但無法得知如何縮小差距及超越對手。

比較過程--能學習到如何做的方法。

此外，並非競爭力低落的企業才需進行標竿學習，當今許多一流的企業也透過標竿學習激發企業的競爭力，例如：明基在國內師法鴻海，於國際上則以日本新力及韓國三星為學習物件；中國大陸聯想集團，亦以IBM及新力為師進行標竿學習。也因此，有愈來愈多的專家學者認為標竿學習應被視為是一個國家提升國際競爭力的關鍵要素。

標竿學習是一種態度與行動

持續的學習過程！

不斷的向標竿邁進！

不斷的創新與改善！

不斷的提升發展優勢！

持續提升組織效能！

標竿學習的關鍵要素

調查 比較 瞭解 改善

企業的經營在於能持續改善，永續經營，而非曇花一現，因此如何持續保持競爭力，乃是企業主要認真思考的課題，標竿學習是保有競爭力的不錯方法，經營企業時可加以引用以提升競爭力。

標竿學習推動可分成三個階段，

第一階段是知己：即先知道自己的優缺點及現行的績效水平，確認還有那些地方或流程鬚鬚加以改善，

第二階段是知彼：瞭解要取經的物件，瞭解別人可以學習之處，

第三階段是超己：透過學習及持續改善達到超越自我之要求。

綜合上述，可知標竿學習是將別人的技術、運作、管理或服務的過程，加以調查、分析、比較及改善，作為改善自己績效的一種做法也就是俗話所說『他山之石，可以攻錯』道理的實踐。它的使用方法簡單，易知易行，無怪乎問世以來，歷經二十餘年，仍盛行不衰，尚未使用此項工具的經營者們試一試吧！

參考資料

Michael J. Spendolini呂錦珍譯 標竿學習 天下文化 1996。

熊培霖 《e時代企業專案管理髮展的六大趨勢》 世界經理人ICXO.COM 日期：2004-06-17 13:40。

楊國安 劉雪慰《找對你的組織學習方式》哈佛商業評論 2004年12月號刊 出版日期：2004-12-1。

劉常勇《如何學習戴爾成功的經驗》劉常勇管理學習知識庫。

吳明烈《標竿學習的概念與實務》。

Charles Goldwasser尉謄蛟譯《標竿：大家一起來》世界經理文摘第108期，原文作者為美國管理顧問公司資深傾問。

Waterhouse尉謄蛟譯《推動變革的步驟》世界經理文摘第108期。

Benchmarking -Past, Present and Future An annual report: January 2002 edition http://www.benchnet.com/bppf1998.htm

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