DFSS專案選擇方法研究

http://www.quality-world.cn/guanli/2396.html

摘要：六西格瑪設計（DFSS）在六西格瑪領域受到的關注越來越多。對於專案組合的DFSS研究相對較少，但是非常具有實踐性。國際性諮詢公司SigmaPro的總裁道格拉斯·P. 梅德（Douglas P. Mader）博士在近期的《質量進展》雜誌中發表了一篇題為《選擇六西格瑪設計專案》（Selecting Design for Six Sigma Projects）的論文。作者首先介紹了傳統的專案組合價值的評估方法——調整淨現值（NPVA）法和期望商業價值（ECV）法，但是作者發現這兩種方法均有其侷限性。所以，作者提出運用結構化方法來解決這一侷限性問題。作者結合案例翔實地介紹了DFSS專案選擇的優先度計算問題，並在此基礎上提出了DFSS專案的選擇流程，這一流程具有很強的實踐性意義。藉助這一方法，研發人員可以恰如其分地在產品開發環境中分配資源，縮短研發時間，降低研發成本。

專案目標及有效的產品組合管理流程

隨著市場競爭的加劇，無論是對於現有的開發專案，還是未來的開發專案，每個組織保持並且經常變革專案組合。在作者道格拉斯·P.梅德博士看來，專案組合管理工作就是分配組織內所有的資源，將風險最小化，達到戰略目標。所謂專案組合管理就是組織同時需要開展多個專案的時候，對專案進行合理排序、挑選，進而為實施專案提供良好的契機。作者認為，專案組合管理工作具有三個主要目標：
1.價值最大化：
按照諸如長期收益率或投資回報率（ROI）的財務指標，通過合理分配資源將價值最大化。
2.平衡：
充分考慮專案週期、開發和商業化風險、營銷組合、技術和專案型別之後，做出多種投資，產生專案組合。
3.戰略方向：
專案組合必須要圍繞以組織戰略計劃為核心的技術或市場展開工作。
作者相信，有些普通的開發活動會有助於達成這些目標，這些目標包括減少成本、流程改進、提升以顧客為導向的產品或服務、生成由現有技術生產線同步的新產品或新服務以及建立基於基礎性新技術的新平臺或新服務。
如果專案組合管理的工作流程效率不高，很多問題也就會隨即產生。作者總結了組織可能會遇到如下的問題：
·因為現在專案正在進行，不願中斷開發活動；
·由於專案太多而缺乏關注焦點；
·由於低風險專案或高風險專案過多而導致收益率很低；
·由於開發研究和營銷研究之間的關聯性不是很強而不能適時進入市場。
從這些問題中，作者發現，一個有效的產品組合管理流程應該建立在：
·戰略計劃——作者認為這是選擇新專案的基礎。
·高層管理——管理高層是戰略的驅動者，因此他們必須參與新專案的選擇決策。
·專案選擇的方法——專案選擇方法要與業務的決策框架相吻合，關注不斷變化的市場，經常使用的方法必須與組織內不同層次的決策制定相適應。
有效的產品組合管理流程應根據市場變化、競爭威脅、顧客需求和戰略目標而修改和更新新開發專案表。選擇新專案、按優先等級由高到低將新專案排序，加快新專案進展速度，也可能在特定的情況下，公司會終止新專案或取消新專案。為了適應不確定和經常變化的資訊，組織時常會對資源進行分配和再分配。
六西格瑪設計（DFSS）專案選擇的主要目標是確定哪些開發專案對專案組合的價值最有利。為了選擇合適的DFSS專案，作者認為最重要的是理解在專案組合管理框架內如何選擇專案。

衡量專案組合的價值

專案組合管理的三個主要目標中最核心的目標是將專案組合價值最大化。使組合價值最大化的方法本質上是對專案進行合理的排序，排在前面的專案，在實現期望的目標方面而言得分最高，它們對於該專案標的組合價值也最大。雖然各個組織使用了不同方法（包括傳統的記分制與歸類制，繪圖方法，氣泡圖和數學程式設計）來分析專案組合價值，但是作者還是講述了一些基於簡單的財務方法的排序計算方法。
1．調整淨現值法（NPVA）
作者首先介紹了傳統的評估方法，即調整淨現值法（Adjusted Net Present Value，NPVA）。所謂淨現值(NPV)是指在專案經濟壽命期內(或折舊年限內)將每年的淨現金流量按規定的貼現率折現到計算期初的基年(一般為投資期初)現值之和。NPVA法可以用來給現在正進行的和未來即將要進行的專案的新開發機會排序。作者給出了專案估計價值的計算公式。一般情況下，專案估計價值是所有未來現金流的NPV減去開發（D）成本與商業化（C）成本：
NPVA=NPV-(D+C)
此方法存在以下問題: 特定專案估計價值不能反映與開發、商業化相關的風險。設計或製造一個產品可能很困難，或者公司可能對產品取得很好的市場效果缺乏信心。所以，NPVA法沒有考慮專案風險。
2．期望商業價值法（ECV）
作者認為還可以運用另外一種包含開發和商業化風險的估算方法，即期望商業價值（Expected Commercial Value，ECV）法。ECV法試圖將那些與限制預算有關的專案組合價值或商業價值最大化：
ECV=[（NPV×Pcs-C）×Pts-D]
在這裡：
·ECV=專案的期望商業價值
·NPV=專案未來現金流的淨現值
·Pcs=專案取得商業成功的概率
·C=商業化成本或專案啟動成本
·Pts=技術成功的概率
·D=專案中的剩餘開發成本
作者認為，ECV指標是針對開發專案的現金流加權量，儘管對現值做了一定的修正，但還是體現了商業風險和技術風險。適合ECV模式的專案啟動更方便，專案需要的資金也少，成功的可能性更高或使用的資源更少。但是作者認為這其中也是有潛在弱點的，即在產品或服務的開發前期，評估人員很難估算出技術和商業成功的概率。
3．結構化方法
正是由於ECV法比較難以估算出技術和商業成功的概率，所以作者努力尋找更好的方法。作者發現，通過結構化方法（structured method）可以估算各自的概率。作者提出了兩種方法來估計ECV方法中所運用到的兩個概率：
（1）德爾菲法（Delphi methods）：即背靠背專家打分法。組織可以單獨詢問一些人（通常是高 級技術領導人），然後讓他們以匿名的形式估計出成功的概率。隨後以小組為單位對計算結果進行討論，依次進行多輪的匿名估算和討論，直到最後達成意見一致。
（2）矩陣法（Matrix methods）：根據產品對市場的新穎性和競爭優勢，決定商業成功的概率。 公司的技術是否具有新穎性決定了技術成功概率的高低。
兩種方法均有優點和缺點，所以很多組織結合這兩種方法來提高專案組合分析的有效性。例如，有些組織先使用矩陣法，然後再使用德爾菲法。
作者為了更為清晰地介紹矩陣法的計算，較詳細地繪製了“商業成功的概率矩陣”（表1）。作者認為，可以運用概率矩陣估計商業成功概率。相應的因素是產品相對於其在市場中的競爭性和新穎性所具有的市場優勢。接著，作者把成本收益率（cost-benefit ratio，CBR）定義為D成本和C成本之和除以所有未來現金流的NPV。即：CBR＝(D+C)÷NPV

表1 商業成功的概率矩陣
組織的競爭優勢

		低： CBR<1	中等： CBR=1	高： 1	非常高： CBR>3
新穎性（Newness)）)））	現在的產品或服務	0.50	0.65	0.80	0.95
	對現在產品或服務有顯著提高	0.35	0.50	0.65	0.80
	對組織的新穎性	0.20	0.35	0.50	0.65
	對市場的新穎性	0.10	0.20	0.35	0.50

CBR=成本收益率

作者隨後給出了技術成功的概率矩陣（表2）。根據設計流程和製造流程或服務的新穎性估計技術成功的概率。

表2 技術成功的概率矩陣
開發產品或服務的能力

		非常低	低	中等	高	非常高
交付能力（ 制 造 或 服 務 運 營 ）	非常高：已經有了切實可行的解決辦法	0.50	0.65	0.80	0.95	0.95
	高：經檢驗，解決辦法切實可行	0.35	0.50	0.65	0.80	0.90
	中等：解決辦法還未檢驗，但相信它是切實可行的	0.20	0.35	0.50	0.65	0.80
	低：還不知道解決辦法，但相信它是切實可行的	0.10	0.20	0.35	0.50	0.65
	很低：不知道解決方法，也不知道可行性究竟如何	0.05	0.10	0.20	0.35	0.50

正確選擇專案

一個組織使用六西格瑪設計方法，究竟如何才能知道哪些專案得到的收益最大呢？為了幫助領導層挑選出合適的DFSS專案，作者修改了ECV指標。修改之後，組織由於在特定的專案上使用了DFSS，所以組織可以按照專案組合價值來估計增加的收益。作者把修改過的ECV指標稱作“△ECV”：
△ECV=[（NPV×Pcs-C）×Pts1-D1]-[（NPV×Pcs-C）×Pts0-D0]
·△ECV=在開發專案中使用DFSS，其ECV的變化
·NPV=專案未來現金流的淨現值
·Pcs=商業成功的概率
·C=商業化成本或專案啟動成本
·Pts1=使用DFSS方法，技術成功的概率
·D1=使用DFSS方法，專案剩餘開發成本
·Pts0=標準開發流程中技術成功的概率
·D0=假如是標準開發流程，專案剩餘開發成本
如果一個組織實施DFSS，但是不考慮顧客之聲（VOC），△ECV如上所述。然而，如果組織在實施DFSS的同時，能夠結合很強的VOC改進力度，△ECV的增長效果將更為顯著。所以，作者認為可以比較容易地修改ECV指標，來說明具體的VOC改進所增長的收益。

案例背景

作者最後引用了專案組合分析案例。作者假設案例中一個組織在好幾個專案中都使用了專案組合分析法，資料全顯示在表3中。如果這個組織盲目前進，絲毫不考慮D風險或C風險（調整NPV法），可以總結出這樣一點：根據組合所具有的價值來區分，“利亞”和“死星”是最好的兩個跟進專案。大多陣列織會最先開展這兩個專案。

表3 專案組合分析案例

專案 名稱	NPV	C	Pcs	Pts0	Pts1	D0	D1	調整 NPV	ECV0	ECV1	ΔECV
達斯	30.0	5.0	0.50	0.80	0.85	3.0	3.5	22.0	5.0	5.0	0.0
盧克	42.0	2.0	0.70	0.70	0.90	1.0	2.0	39.0	18.2	22.7	4.5
利亞	50.0	1.0	0.60	0.85	0.85	4.0	4.3	45.0	20.7	20.4	0.3
優達	25.0	3.0	0.80	0.60	0.70	3.5	4.0	18.5	6.7	7.9	1.2
漢	40.0	0.5	0.70	0.50	0.75	6.0	7.0	33.5	7.8	13.6	5.9
死星	90.0	8.0	0.70	0.40	0.80	10.0	12.0	72.0	12.0	32.0	20.0
總共	277.0	19.5				27.5	32.8	230.0	70.3	101.5	31.3

?????????????????????????????????? （表中除概率外，所有單位為貨幣單位）
NPV=淨現值
C=商業化成本或專案啟動成本
Pcs=商業成功的概率
Pts0=標準開發流程中技術成功的概率
Pts1=使用DFSS方法，技術成功的概率
D0=假設是標準開發流程，專案剩餘開發成本
D1=使用DFSS方法，專案剩餘開發成本

案例分析

如果組織運用ECV法將D風險和C風險融入到分析中去，而不考慮DFSS增長性價值，“盧克”和“利亞”會成為最先啟動的兩個專案。然而，如果組織運用△ECV法，實際上也就是考慮了從DFSS中獲取到的增長性價值，“死星”和“漢”應該最先投入開發所需資源。
兩種方法分析的結果儘管不一樣，但是必須指出的是，兩種方法的側重點是不一樣的，ECV法是在不考慮DFSS增長性價值的情況下做出的排序決策，而△ECV法是充分考慮DFSS對組織價值提升方面的作用所做出的排序決策，比較適合已經實施了DFSS專案，並且積累了一定的DFSS專案經驗的組織。ECV法適用性比較強，因為其不考慮DFSS的增長性價值，所以各個組織的研發活動都可以運用這個方法進行排序決策。
在某些已經積累了一定DFSS專案開展經驗的組織，既然組織明確知道在專案中運用DFSS方法，能使組織獲益非淺，那麼高階管理人員必須確定哪些專案活動對技術成功的概率起到的作用最大。組織不應把資源投入到對所有專案活動的高階定量分析中，而應把附加的資源投入到那些對技術成功概率有影響的活動中。

DFSS專案選擇流程

作者認為，領導團隊應該進行高層專案組合分析，從而確定哪些專案對組合價值起的作用最大，因此領導團隊需要把作用顯著的專案與作用不明顯的專案區分開（如圖1所示）。一旦識別出作用明顯的專案，負責的研發管理團隊就能夠把那些最能加大技術成功概率的活動確認出來。
因為產品的新穎性、製造或服務以及交付過程的新穎性決定了技術成功的概率，核心團隊在實施DFSS時要充分考慮這兩方面情況。核心團隊成員使用表2所示的概率矩陣來評估每個專案活動。

基於提出的DFSS專案選擇流程，作者建議使用DFSS專案選擇方法，指引研發人員恰如其分地在產品開發環境中分配資源，同時，作者強調，不能光做表面文章，而要做深入分析。在某些特定的情況下，研發人員還會遇到一些未知因素，比如有時根本不需要分配資源，但有時卻必須很好地分配資源，這一切都必須是經過仔細研究和分析才能得出的結論。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-18772/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。