戴爾黃金三原則(轉載)

戴爾黃金三原則

什麼是戴爾黃金三原則？

　　戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司目前已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名僱員。在美國，戴爾是商業使用者、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。　　

　　目前，戴爾公司利用網際網路進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站。今天，基於微軟公司Windows NT作業系統，戴爾運營著全球最大規模的網際網路商務網站。該網站銷售額佔公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge伺服器運作的 www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支援，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。

1.堅持直銷

　　戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯絡的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾“按單生產”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。

　　A、細分市場：比顧客更瞭解顧客。

　　（1）大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對於它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運專案的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場做比較，就可以制定出日後的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的瞭解，從而便於今後提供更好的售後服務。

　　（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。

　　成長後會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入瞭解各顧客群的特別需要，確實是個奇蹟。

　　B、研究顧客，而不是競爭對手

　　戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用於美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國後，戴爾又一次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳志認為： “中國消費者看到實實在在的東西才會購買。”雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由於堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。

　　C、網上直銷

　　戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已佔銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際網際網路銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到終端使用者的整個供應鏈。

　　D、直銷的代價

　　首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由於缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有一個日益龐大和複雜的全球資訊和通訊網路，包括免費的電話和傳真支援。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立一支優秀的銷售、服務隊伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。

　　E、直銷分析

　　（1）直銷產品的特點是什麼？

　　直銷最成功的案例都發生在PC行業，而其他行業不多，說明了直銷所應有的一些特性，這就是對產品的要求是更新快、技術含量高的某些行業。正因為PC的更新換代、降價飛快，如CPU、記憶體等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產品能以最快速度及最低的價格到使用者手中，同時對使用者的需求瞭如指掌。

　　（2）直線銷售與傳統的銷售模式相比有何優勢？

　　直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關係，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際網際網路，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。

　　（3）這種優勢能為顧客帶來何種附加價值？

　　總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格效能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。

　　（4）建立直線銷售模式對技術有何要求？

　　戴爾建立了一個服務電話網路。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統（電腦電話整合系統）。它可以對打入電話進行整理，並檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每週都可以看到顧客的等候比，瞭解有多少顧客線上上。根據CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客資訊資料庫，其中包括中國所有顧客的資訊。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題。

　　（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？

　　根據戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術成熟度整體上可能稍稍落後於美國。但中國市場如此之大，能與美國技術同步的那部分市場依然佔一個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務的也正是這一部分市場，其技術和使用者成熟度與世界其它地區非常接近，而這些使用者與美國市場並沒有太大的不同。　

　　（6）戴爾的直線銷售模式能適用於其他行業嗎？

　　多數產品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會願意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際網際網路、電話，與顧客建立一種互動關係。所有的大眾化標準產品都有機會實現直線銷售模式。實現了直線銷售模式，可以節省很多原本用於銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉送給顧客。這樣，產品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產品。

2.摒棄庫存

　　A、以資訊代替存貨

　　（1）看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是“庫存因素”。在資訊和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那麼就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要 “摒棄庫存”其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關係。“以資訊代替存貨”。與供應商協調的重點就是精準迅速的資訊。

　　（2）按單生產還可以使戴爾實現“零庫存”的目標。而零庫存不僅意味著減少資金佔用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在於速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業最大的“隱形殺手”。據調研資料，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到 7天之內，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數為26天。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給使用者。

　　（3）摒棄庫存（以資訊代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同的話，那麼就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是使用者貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。（這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。

　　B、摒棄庫存的問題

　　對於供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常完美。當然，讓人感到擔心的是：這種類似於臨界狀態的供應鏈一旦遇到特別的市場衝擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。

3.與客戶（包括顧客和供應商）結盟

　　A、與使用者結盟

　　“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身後努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。

　　B、與供應商結盟

　　最近，戴爾電腦還比其他個人電腦製造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾現在計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網路為重要的供應商提供每小時更新的資料。

　　戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網路技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。

　　C、戴爾的渠道

　　千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要以為戴爾重視“渠道”。

　　對於目前渠道的發展趨勢，戴爾認為，目前經銷商將不得不轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬體銷售獲利就是“腳踩兩隻船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務渠道），主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為使用者配置和服務能力相當強，但為什麼使用者還要請 VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標準業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。

戴爾直銷在中國

　　直銷這種模式具有很強的吸引力，但由於中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰。

　　A、首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的衝突。眾所周知，中國的市場是一個特殊的市場，實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經銷商體制，他們打下了中國PC市場的一片天。從目前的情況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內仍將在使用者和廠商之間繼續發揮紐帶和橋樑的作用。

　　B、儘管戴爾公司一再強調，在中國現有的設施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區的客戶相同品質的服務，即在訂貨後5～7個工作日內，使用者便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現問題，戴爾將按其所謂 “Next－day Service”的原則，在24小時內提供技術支援。但中國包括運輸和通訊在內的基礎設施的相對落後，的確是一個不爭的事實，這對於戴爾今後在中國的業務發展不能不說是一個障礙。

　　C、此外，國人的“眼見為實”、“一手交錢，一手交貨”的購買習慣和電子支付手段的落後也是戴爾所面臨的問題。

　　D、戴爾面臨中國特有的挑戰的同時，國內企業不能不重視戴爾直銷模式的衝擊。例如國內的PC製造商，如何使自己的產供銷體系的運作成本最低、層次最少是亟待解決的問題。只有在生產製造等關鍵環節上下工夫，不斷提高製造水平，使生產成本降低到國際先進水平，才能增強對直銷模式的適應。同時，國內企業傳統的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會更顯突出，急需改進和完善。

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