實施在系統外(原創)

當管理軟體的實施遇到困難的時候，我們最好思考一下，能不能用管理的方法解決

本文首發於IT168

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2003年12月，我應聘到一家新加坡的獨資企業做採購經理，歸常務副總周總領導。該公司是一個以壓鑄和精密加工為主的製造型工廠。採購的物料主要是再生鋁合金和擠壓銅棒，品種很少，不到30種，但是採購金額佔採購物資總額的80%；剩下的將近9000種（很多是一次性的）採購物料就是各種雜七雜八的材料：各種合金和新增劑、磨料、刀具、各種裝置和維修備件、勞保用品、包裝材料、工裝夾具的製作材料等，其中以刀具最為複雜，僅各類刀具就有3300多種，而且還在不斷增加。公司裡使用的管理系統是K3,但是隻使用了成本、庫存和採購三個模組。

1. 採購整頓

整個採購部連我這個經理算上，一共5個人，一個資歷比較老的採購主管，一個文員，兩個採購員。文員主要負責供應商檔案和處理採購訂單。

整個採購模組執行的比較奇怪：

1、 各部門申報的輔助材料是各部門到倉庫自查庫存，然後直接報採購部，手工填寫的時候，名稱不統一，有的明明是一個產品，卻有兩個編碼：比如同樣是5mm的A3鋼板：5*1700*5010和5*1800*5000,實際用途是一樣的；還有的是兩種產品，卻使用一個同一個編碼：比如螺絲刀十字頭和一字頭的。

2、 採購訂單是根據手工的申請單直接輸入的，因為價格或者需要數量的問題，有時候是不被批准的，所以造成採購訂單跳號，不方便統計。而且由於一張手工採購申請上有多個物料，每個物料詢價處理的時間又不一定一樣，時間一長經常造成遺漏。而且周總稽核的時候經常需要判斷，很是討厭。

3、 經常有貨物到了之後才稽核訂單，因為臨時採購的物資單價無法確認，尤其是鋼板、合金新增劑等輔助材料，所以手工訂單和系統訂單並行；

4、 鋁合金和銅棒的價格經常發生變化，幾乎是一批一個價格，由於公司沒有檢驗裝置，只能送到金屬研究所檢驗，由於來回的週期比較長，大概需要兩天，有的時候會發生先出庫後入庫的現象。因為公司材料核算實行的是移動平均法，所以有的時候會出現材料價格波動過大。

5、 鋁合金和銅棒的到貨數量與訂單數量不符合，因為供應商出貨都是鋁合金按照規定數量鐵皮打包，銅棒是定尺整根出貨，誤差是難免的。而財務要求是分毫不差，採購員嫌麻煩，也經常等到貨物來了之後才請周總稽核訂單。

6、 因為訂單的不準確性，採購和庫存的資料是相互獨立的，各做各的。物料入庫除了原材料，其他的是到什麼入什麼。

從我上面的描述可以看出，原材料和輔助材料的採購，在系統內的執行已經基本處於失控狀態，採購訂單

成了先斬後奏，採購的時候因為材料的不確定性，經常會出現物料短缺或者積壓，尤其是那些使用一次就不用的物料，而且資訊的不規範，也容易造成人為的失誤。

我上任之後第三個星期，就開始在採購內部進行整頓，主要採取了以下措施：

1、 經過與各部門的溝通後，在周總的大力支援下，取消了各部門的手工採購申請。各部門指定專人在系統內的採購申請單上申報所需的物料和數量，新增物料與否由倉庫把關。各部門經理稽核之後到達採購員，採購員在詢價之後，負責在採購申請單填寫，我負責二級稽核，周總負責三級稽核。

2、 對同一張採購申請上遲遲未處理的物料，我拆分成兩張採購申請，保證了詢價完畢的物料的採購時間，同時也保留了未詢價物料的資訊。

3、 在採購申請單得到批准後，由我統一下推成聯號的採購訂單，供方、品種、數量、不含稅價格等一目瞭然，周總二次稽核後列印，作為採購執行的依據。除了裝置訂單，都採用了系統套打的方式，完全取消了手工訂單，所有的採購訂單重新編流水碼

4、 與供應商溝通，要求所有的供應商送貨的時候，統一填寫規定格式的無炭複寫紙的送貨通知單，外地送貨的由採購員填寫，必須註明：供方程式碼、物料編碼、數量和採購訂單號碼

5、 倉庫裡所有的入庫必須以採購訂單下推的入庫單為依據，核對送貨通知單，沒有或者不符合採購訂單絕對不允許入庫。入庫的估入和購入價格必須和訂單不含稅價格一致。開始的時候還允許價格誤差5%，執行一個月後，取消了價格容差。

6、 與原材料供應商溝通，要求送貨的總數量不允許超過該採購訂單的數量；與財務溝通，說明了訂單數量、送檢數量和入庫數量不一定一致的關係，得到了財務的認同。我每星期審查訂單，對數量基本完成的訂單予以手工關閉。我一向不大讚同採購訂單和生產訂單給個數量容差之後允許自動關閉的做法，經理或者計劃員對自己的計劃進行審查，分析未完成訂單是一項很重要的工作。

7、 通知倉庫（當時隸屬於成本部）沒有入庫絕對不允鬚髮料，因為只要原材料早到兩天就可以解決這個先發後入的問題，所有的一切後果由採購部承擔。

可以說，整個採購的流程整頓是相當成功的，在我上任後一個月，已經基本上解決了採購資訊不規範，管理失控，物料短缺的問題，我的工作得到了公司領導的肯定。於是，我把目光又轉向了倉庫。

2. 倉庫改組

在我的主動要求下，公司把倉庫從財務部劃歸到採購部進行管理，那是我上任後第四個月。

倉庫共11個人，需要兩班倒，晚上必須留兩個人值班。

倉庫的管理也是一團糟。主要表現在：

1、 倉庫面積狹小，由於沒有足夠的空間週轉，同一種類的物料甚至同一個物料也會放在不同的區域，除了管理該物品的保管，誰也找不到。

2、 出入庫手續不完備，入庫的手續基本上沒問題了，主要是集中在出庫的手續上了。各部門領料的時候按照自己的命名方法，添個手工領料單，保管員看了半天也未必知道是什麼東西，於是領料人員就在倉庫裡一頓折騰，於是東西就亂七八糟。發完料了，保管員才想起來，東西被領走了，還不知道在系統裡叫什麼，什麼編碼呢，造成出庫單無法入賬。

3、 有上面兩個作基礎，什麼標識清晰、保持質量、先進先出、帳卡物相符就根本談不上了

4、 各部門申報的通用物料：比如工具等，經常被其他部門領走，各部門意見很大。

5、 月月盤點，月月盈虧的金額都比較大，審計的時候經常出麻煩。

6、 比較好笑的是：我接手倉庫之後才知道，倉庫和採購的資料是剛聯絡上，但是和財務資料一直是獨立的，財務不相信倉庫的資料，都是月底先核對，再匯入做帳。

針對倉庫管理的現狀，我決定先整頓出入庫的流程。

1、 我一方面下了死命令，要求所有的保管員，沒有完備的手續，是不允許收發料的，違者殺無赦，不允許有任何的例外。

2、 同時與各部門溝通，要求所有部門的開領料單的人員，要先在系統裡核對庫存有沒有東西，開的領料單要與系統的物料編碼一致。但是被否決了，於是我退了一步，要求所有的領料單據必須在倉庫裡查詢，由倉庫統一開單，領料單（順便把入庫單也捎上了）是無碳複寫紙列印，並作為財務憑證。在爭執了兩個星期以後，終於在周總的施壓下通過了。

3、 要求採購到貨後馬上通知申報部門，通知該部門領用自己申報的物料（K3的那個版本有點問題，不支援多個採購申請單下推成多個採購訂單的查詢，所以只有靠採購員的記憶了，難免會出錯）。

頭兩項措施從開始實施開始，就遇到了很大的阻力，各部門投訴不斷，有的甚至以停產相威脅。來找我的都是部門領導，每次碰到這樣的情況，我總是嘻嘻哈哈的打圓場，說你領用東西總該知道領的啥吧？你要是不清楚，我和你到倉庫一起找。各領導當然說自己忙，讓手下人去，我就責成倉庫儘快核對物料編碼和庫存，並優先列印。這樣的操作完全就是按照第2條進行的。時間久了，大家也就習慣了先在系統核對庫存再領料的方式。而且我還讓倉庫把經常領用得物料匯出來，分發給相關部門，把他們的嘴堵上。但是這個過程花費的時間比較長，從開始實施倒沒人投訴用了兩個多月的時間。

同時，我開始規劃倉庫的改造，沒有足夠的使用空間，定置管理、先進先出就根本談不上。在具體的方案上，我和老闆發生了激烈的爭執。我堅持認為我的地盤我做主，甚至忽略了他是我老闆的事實，這為我以後的辭職打下了堅實的基礎。最終，還是按照我的方案執行的，物品分類和庫區劃分也是按照我的思路。前後一共花了22萬，買了18組組合式中型貨架，2000個各種規格的料箱，20組重型貨架和44個鐵質週轉托盤。連續加班了兩個星期，倉庫終於煥然一新了。

但是，問題馬上就出現了，在倉庫改造的同時，我們也在進行盤點，發現庫存物資盤虧了70多萬，當時是一身冷汗。

回頭進行清理的時候，發現了問題所在：

1、 主要是模具的交接上有問題，系統內顯示到了倉庫。但是因為要試製才可以驗收合格，所以車間領用拒絕開領料單，只是手工的白條借用，但是借用在系統內又沒有手續，而且手續保管不善，丟失了幾張。幸運的是經過詳細的盤點，沒有發現模具丟失的狀況，只是要求車間補了領料手續。

2、 部分夜班發料沒有辦理手續，而且當時因為庫存面積不夠，有的原材料是在庫外存放。領料員領料的時候有的根本不通知，有的只是和保管員打聲招呼，時間一長誰也記不得了，導致原材料賬面盤虧。

3、 第三個問題就出在物料編碼上了。以刀具和模具的型芯最為典型，領料員以為領用的是A,開票領用的也是A,但是在發料的時候因為尺寸外形太相近了，而且初期的時候，帳卡物根本就對應不起來，實際領用的是B.保管員發現以後，不及時解決，把該領料單藏起來或者不簽字，導致記賬員無法下帳，導致盤虧。累積未下帳的單據有150多張。其實這種狀況已經存在幾年了，只不過以前比較隨便，找個物料就把帳下了。

能發現問題的原因，就能找到解決問題的辦法。

第一個問題好辦，嚴格執行領料手續，不合格辦理退庫，確實是麻煩了些，但是管理上規範了。

第二個問題只能與車間領導和領料員談話，嚴格要求倉庫保管員，並且把夜班的發料提前到白班下班前，這樣做很大程度上減少了車間的夜班領料，自然不符合手續的領料也就少了些，盤虧也減少了。

第三個問題比較麻煩，倉庫的帳卡物不相符，這還能叫倉庫麼？但是倉庫剛進行了一次大的整理，人員都比較疲憊，而且許多物料到底正確的編碼是什麼，可以說是沒有任何人清楚。我只有先處理積壓的150多張出庫單，對應保管員負責，請領料人員協助，限期一個星期解決。一陣的雞飛狗跳之後，退庫、重新開單、重新簽字，總算把單據入賬了。但是我的心頭沒有絲毫的輕鬆，因為我清楚：造成單據無法下帳的原因是因為錯誤太明顯了，保管員和記賬員一眼就能發現，肯定還有類似的情況，沒有發現矇混過關的。這樣的直接後果就是倉庫的一種物料庫存實物領用，未下帳，賬面盤贏；而另外一種物料庫存實物未領用，卻有消耗數字，造成賬面盤虧。

於是，我決定對倉庫的物料全部重新編碼，在一個新的帳套裡讓倉庫有個嶄新的開始。

3. 重新編碼

採購和倉庫的明顯改善，使周總對我十分信任。當我提出需要對倉庫的物料進行重新編碼的時候，沒有詢問具體的操作，只是問我需要什麼支援。我提出刀具和型芯需要專業人員來確認，其他的我可以自己解決。

於是，一場轟轟烈烈的改善運動開始了。

我對倉庫物料的整體規劃是這樣的：

1、 原材料啟用批次管理，對不同批次的物料分割槽存放，掛牌標識，保證先進先出，這樣也可以從一定的程度上規範材料的領用（材料拆分成不同批次後，因為對應批次的數量較少，清零的速度快，很容易發現物料短缺的問題），而且對產品質量的穩定和提高都有好處。

2、 對於輔助材料，尤其是那些有可能只使用一次的編碼，要求入庫既發出，由採購員監督，儘量減少庫存的品種和數量

3、 對於物料進行ABC分類，對不同的物資要求不同頻率的迴圈盤點，要求A類物資每週盤點一次或者批次清零既盤點，B類物資每個月盤點一次，C類物資每三個月盤點一次。

4、 發現一個物料編碼或者單據的問題清理一個問題，要求處理時間必須在發現問題的當天

這個專案在進行了兩個星期以後，陷入了被動局面，主要的問題是人員不足，採購部原來5個人，現在只剩下3個人了，倉庫由11個人減少到8個（3個都是辭職），車間協助的人員只能抽業餘時間協助清理物料。大家都太疲憊了，核對物料的工作明顯放慢了。幾天後我招聘的倉庫主管因為阻止車間管理人員進入倉庫，發生了爭吵，後來雙方打了起來，雙雙被開除。重新編碼的工作幾乎停頓了。

第二個月的結賬的時候，倉庫裡依然盤虧，不過金額不是很大，現在主要集中在了第三個問題：也就是物料的錯發上了。老闆劈頭蓋臉的教訓了我一頓。我當時也怒了，分辯說：以前的歷史問題我不是沒努力解決，而且人員不足，你當我神仙啊？剛管理倉庫就能翻天覆地麼？周總在旁邊打圓場，不過那以後，老闆對我的工作不聞不問了，就是有問題也是通過周總轉達給我，我知道自己是沒什麼前途了。

心態上的不積極必然導致工作上的不積極，編碼的整理工作我幾乎放手了，對倉庫的事情也不大關心了。整個編碼的改進工作持續了6個月，倉庫又重新劃歸了財務，終於在新的帳套執行起來了。不過因為後期沒有仔細的核對，物料帳卡物不相符的事情依然存在，我心中明白，這個工作是徹底失敗了。

4. 總結

物料編碼重新編制並執行一年以後，始終存在物料錯發，只是金額不大，大家對這個問題也就麻木了。

在接受了一次JDE的培訓以後，我辭職離開了公司，開始了新的工作。

回首那段時光，真的很有成就感。不是說官話：流程和倉庫整改專案的成功第一要素是周總和各部門領導的支援，整個公司對目前混亂的不滿和對管理改善的需求，才是專案推進的動力。而編碼失敗的原因則是多方面的，不僅僅是我態度的問題，其實在倉庫庫容規劃的時候就埋下了隱患，發現物料錯發的問題也比較晚，更重要的原因是對整個倉庫的物料編碼沒有一個整體的策劃，幹到哪裡整改到哪裡，怎麼能不亂啊？！

在整個專案推行的過程中，K3系統沒有什麼大的問題，我制定流程也沒花太多的時間。多數的時間是花在了與領導和其他各部門溝通上了，讓大家理解並支援。瞭解流程並不重要，關鍵是細節如何操作，讓大家形成一個良好的習慣，這就是管理。

所以我說，管理軟體（包括ERP）的實施，真正的功夫不是在系統內的管理流程改造，而是在系統外的管理操作細節的標準化。

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