專案生命週期（轉載）

專案生命週期

什麼是專案生命週期?

　　專案的生命週期是描述專案從開始到結束所經歷的各個階段，最一般的劃分是將專案分為 "識別需求、提出解決方案、執行專案、結束專案"四個階段。實際工作中根據不同領域或不同方法再進行具體的劃分。在專案生命週期執行過程中的不同階段裡，由不同的組織、個人和資源扮演著主要角色。

　　當需要被客戶（願意提供資金，使需求得到滿足的個人或組織）所確定時，專案就誕生了。例如，對於一個正在擴大的家庭來說，可能會需要一間更大些的房子，而對於一個公司來說，問題可能是製造過程的高廢品率使它的成本高於期競爭對手，產品生產時間長於競爭對手。客戶必須道德確定需求或問題，有時問題會被迅速確認，如在災難（例如地震或爆炸）發生時。而在另外一些情況下，可能會花去幾個月的時間，顧客才能清晰地確認需要，收集問題的有關資料，確定解決問題的個人、專案團隊或承約商所需滿足的條件。

　　專案生命週期確定了專案的開端和結束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個專案。對專案生命週期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為專案的第一個階段，還是作為一個獨立的專案。

　　專案生命週期的設定也決定了在專案結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用專案生命週期設定來將專案和執行組織的連續性操作連結起來。專案的整個生命週期由專案的各個階段構成，每個專案階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標誌。

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專案生命週期的四個階段

　　專案生命週期的第1階段涉及需求、問題或是機會的確認能導致客戶向個人、專案團隊或是組織（承約商）徵詢需求建議書，以便實現已確認的需求或解決問題。具體要求通常由客戶在一個叫做需求建議書（request for proposal, RFP）的檔案裡註明。通過RFP，客戶可以要求個人或承約商提交有關他們如何在成本約束和進度計劃下解決問題的申請書。一對需要新房的夫婦，可能會花時間來確認對房子的要求——大小、樣式、風格、房間數、地點、他們預算能藥的最大錢數以及他們想搬進去的日期，他們可能會寫下這些要求，然後要求幾個承約商分別提供房屋計劃和成本估算。一個把升級它的計算機系統作為需求的公司，可能會以RFP的方式把它的需求用檔案證實下來，並把檔案分別送給幾家計算機諮詢公司。然而，並不是所有的情況下都有一個正式的RFP。如在一組單個個體之間召開的會議或講座人們通常會很隨便地定義需求。某些人可能會自願或是被要求準備一份申請書，以決定專案是否由其承擔，並滿足需求。這類情況可能是醫院的管理層想為本醫院僱員的孩子們建造一個當地的日護理中心，管理團隊或某個經理可能會在檔案裡寫下這些要求，交給一個內部專案團隊，而內部專案團隊將會提交一份有關如何建立護理中心的申請書。在這種情況下，承約商是醫院自己內部的專案團隊，客戶是醫院的經理或者可能是董事會。確定一個正確的需求是很重要的。例如，某個需求是要提供一個體地的護理中心，還是旨在為醫院僱員的孩子提供幼兒護理？“本地”是需求必不可少的組成部分嗎？

　　專案生命週期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今後成功執行解決方案而付給他們酬勞。在這個階段，承約商的努力變得很重要。對回覆RFP感興趣的承約商，可能會花幾個星期時間來提出一種解決問題的方案，並估計所需資源的種類、數量，設計執行解決方案所需花費的時間。每個承約商都會以書面申請的方式，把有關資訊用檔案的方式證實下來。所有的承約商都把申請書提交給客戶。例如，幾個承約商可能會同時向一個客戶提交有關開發和執行一個自動開發票和結帳系統的申請書。在客戶評估了申請書並選出中標者後，客戶和中標的承約商將協商簽署合同（協議）。在許多情況下，可能並不會有外部承約商的參與和競爭需求建議書，以最終取得專案執行權。公司自己內部的專案團隊，就可能提出一份響應管理者所定義的需求的申請書。在這種情況下專案將由公司自己的僱員執行，而不是由外部承約商執行。

　　專案生命週期的第3個階段是執行解決方案。此階段開始於客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同後。此階段即執行專案階段，包括為專案制定詳細的計劃，然後執行計劃以實現專案目標。在執行專案期間，將會使用到不同型別的資源。例如，有關設計並建造一幢辦公樓的專案，專案努力的方向可能首先包括由幾個建築師和工程師制定一個建樓計劃。然後，在建設工程進行期間，大量增加所需資源，包括鍊鋼工人、木匠、電工、油漆工等等。專案在蓋好樓之後結束，少數其他工人將負責完成美化環境的工作和最後的內部裝修。此階段將會導致專案目標的最終實現。使客戶滿意於整個工作高質量地在預算內按時完成。例如，如果一個承約商已經完成了客戶自動系統的設計、安裝，並且系統順利通過績效測試，客戶也接受了此自動系統；或是公司內部的專案團隊已按管理層的要求完成了專案，把公司的兩個裝置合併成一個，那麼這第3個階段的完成就是圓滿的。

　　專案生命脈週期的最後階段是結束專案階段，當專案結束時，某些後續的活動仍需執行。例如，確定一下所有應交付的貨物是否已提交給了客戶，客戶接收了嗎？所有的款項已經交付結清了嗎？所有的發票已經償付了嗎？這一階段的一個重要任務就是評估專案績效，以便從中得知該在哪些方面改善，在未來執行相似專案時有所借鑑。這一階段應當涉及從客戶那兒獲取反饋，以查明客戶滿意度和專案是否達到了客戶的期望等活動。同樣也應從專案團隊那兒得到反饋，以便得到有關示來專案績效改善方面的建議。

　　專案生命週期的長度從幾個星期到幾個不等，依專案內容、複雜性和規模而定。而且，並不是所有專案都必然經歷專案生命週期的4個階段。例如，一組社會志願者決定，他們要用自己的時間、才智和資源，為遠有可歸者組織一次進餐比賽，他們可能只涉及第3個階段——計劃和執行，專案生命週期的前兩個階段可能就與這個專案不相關了。同樣，如果一家公司的總經理決定改變工廠裝置的佈局以提高效率，她可能簡單地批示，讓製造部經理主持這一專案，並用本公司的職工去執行專案。在這種情況下，將不會存在來自外部承約商的書面注建議書。

　　在另外一些情況下，例如僱傭承約同來重建房屋這一專案，客戶可能會以一種不太有內在結構性的、更隨便的方式經歷專案生命週期的前兩個階段。他可能並不把所有要求都寫下來，並要求幾個承約商去做估算。相反，他可能會邀請在過去曾為自己或其鄰居提供過令人滿意的工作的承約商，向其解釋一下他想做什麼，並且要求這個承約商提供一些引起草案和成本預算。

　　一般來說，當專案在商業環境中執行時，專案生命週期會以更正式，更有內在結構性的方式展開。當專案由私人或志願者執行時，專案生命週期則趨向於較隨便、不太正式。

專案生命週期的特點

　　大多數專案生命週期的說明具有以下共同的特點：

　　(1)對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當專案要結束時又會劇烈地減少。

　　(2)在專案開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著專案逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。

　　(3)在專案起始階段，專案涉及人員的能力對項日產品的最終特徵和最終成本的影響力是最大的，隨著專案的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著專案的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。

　　大多數專案生命週期確定的階段的前後順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓的，比如設計要求、操作安排、生產設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現階段的工作成果。但是，有時候後繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的範圍之內時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。

專案生命週期中的重要概念

　　專案生命週期中有三個與時間相關的重要概念：檢查點（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基線（Base Line），描述了在什麼時候（When）對專案進行什麼樣控制。

　　檢查點指在規定的時間間隔內對專案進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，並根據差異進行調整。可將檢查點看作是一個固定"取樣"時點，而時間間 隔根據專案週期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每週一次，專案經理需要召開例會並上交週報。

　　里程碑完成階段性工作的標誌，不同型別的專案里程碑不同。里程碑在專案管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：

　　情況一：你讓一個程式設計師一週內 編寫一個模組，前3天你們可能都挺悠閒，可後2天就得拼命加班程式設計序了，而到週末時又發現系統有錯誤和遺漏，必須修改和返工，於是週末又得加班了。

　　情況二：實際上你有另一種選擇，即週一與程式設計師一起列出所有需求，並請業務人員評審，這時就可能發現遺漏並即時修改；週二要求程式設計師完成模組設 計並由你確認，如果沒有大問題，週三、週四就可讓程式設計師程式設計。同時自己準備測試案例，週五完成測試；一般經過需求、設計確認，如果程式設計師合格則不會有太大 問題，週末可以休息了。

　　第二種方式增加了"需求"和"設計"兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：首先，對一些複雜的專案，需要逐步逼近目標，里程碑 產出的中間"交付物"是每一步逼近的結果，也是控制的物件。如果沒有里程碑，中間想知道"他們做的怎麼樣了"是很困難的。其次，可以降低專案風險。通過早 期評審可以提前發現需求和設計中的問題，降低後期修改和返工的可能性。另外，還可根據每個階段產出結果分期確認收入，避免血本無歸。

　　第三，一般人在工作時 都有"前鬆後緊"的習慣，而里程碑強制規定在某段時間做什麼，從而合理分配工作，細化管理"粒度".

　　基線指一個（或一組）配置項在專案生命週期的不同時間 點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態。基線其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審並作為後續工作的基準和出發點。基線一旦建立後變化 需要受控制。

　　專案生命週期可以分成識別需求、提出解決方案、執行專案和結束專案四個階段。專案存在兩次責任轉移，所以開始前要明確定義工作範圍。 專案應該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異並進行調整；通過設定里程碑漸近目標、增強控制、降低風險；而基線是重要的里程碑，交付物應通過評審並開始受控。

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