我們小公司，哪像華為一樣，用得上IPD（整合產品開發）？

在一些諮詢或活動現場，我們經常聽到有朋友說：我們是小公司，IPD（整合產品開發）太厚重了，不適合我們。

但……到底哪裡不合適？

提及IPD，成功的案例多以大公司為主：20世紀90年代，IBM在激烈的市場競爭下，遭遇了嚴重的財政困難。郭士納從快消領域轉而接手IBM，頂著層層壓力引入了IPD流程，將IBM從破產的邊緣拉了回來；1998年，華為引入IPD體系，經過20多年的產品研發體系大變革，最終打造出自身強大的產品競爭力和研發能力。

從上述成功例子中不難看出，IPD要運用得當，對公司大有裨益。

IPD（整合產品開發）的整體流程、多個階段表明，它不是一套拿來即用的模版。嚴格意義上講，IPD是一個大的瀑布流程。既然是瀑布開發，那就意味著IPD會重點關注專案啟動的時候，接下來做的方向、事情是否正確的。

因此，對小公司來說，IPD所關注的做正確的事、不能行差踏錯等維度，在實際的產品研發流程中也是一個競爭優勢。小公司完全可以憑藉自身的靈活性、快速適應性，和IPD流程適當結合，在產品初創期走好每一步。

那問題來了，小公司，要想落地IPD，從哪些方面入手？

一、借鑑IPD的組織結構

在傳統的組織結構中，每個部門都有較為明顯的職能角色分工。傳統的部門之間壘起了高高的部門牆，讓跨部門協作難如登天。而IPD的“強矩陣”團隊協作模式可以很好地解決跨部門協作的問題：從原有的職能部門中劃定一個專案團隊，專案經理對該專案團隊有直接管理權。

在這個背景下，從原有組織中劃定的專案團隊會更有歸屬感、穩定感，而專案經理也能夠高效整合不同部門的資源，不會再擔心出現借調資源處處碰壁、團隊協作磨合期比專案時長還要長的情況。

所以，首要做的是建立強矩陣團隊模式：組建由不同職能部門成員組成的團隊，如研發、市場、銷售等，共同參與產品開發過程。在這種跨職能團隊的協作環境下，能夠整合不同部門的專業知識和資源來提高產品開發的效率和質量，團隊有助於打破部門壁壘，促進資訊共享和協作。

二、借鑑IPD的核心流程

在產品從入市到退市的整個生命週期過程中，每個階段都有不同的表現。像早期諾基亞初入市場，到佔據高且穩定的市場份額，一度成為毫無爭議的頭部手機制造商，再到蘋果等競品的進入、智慧手機的快速發展等等，最後等到諾基亞的黯然收場。

每個產品都會經歷成長期、成熟期、衰退期，區別在於各個生命週期階段的長短，以及在產品成熟期時，是否會開拓新的延伸產品等等。對小公司來說，為了降低產品研發的試錯成本，在產品初期，就需要更準確地把握市場動態，調整產品方向。

IPD的市場管理流程中，強調要透過市場，充分調研、瞭解客戶需求，尋找潛在的機會和目標，市場競爭環境等等。

以下是市場管理的細分流程：

市場管理流程細分環節	內容
市場細分	設定願景、使命和目標； 根據目標進行市場分析； 確定潛在的機會目標。
選定目標市場進行細分	根據使用者性別、年齡、職業等各種維度，劃分出不同的細分市場。
組合分析	直接競爭分析、財務分析、業務設計等。
制定細分策略及計劃	確定產品線業務策略和目標； 制定目標細分市場策略和計劃； 制定產品線產品路標。
融合和最佳化業務計劃	確保業務計劃與其他部門的協調配合，並對業務計劃作出承諾。
管理業務計劃和評估績效	制定任務書； 確保業務計劃的執行； 根據計劃評估表現； 需要時對業務計劃進行調整。

像聯想做膝上型電腦時，就綜合了不同受眾、不同使用場景等因素，推出了不同的系列：為遊戲黨而設的拯救者系列，為商務辦公場景而設的Thinkpad系列，以及為家庭使用場景而設的聯想小新系列等等。在不同的系列下，又根據效能、價效比等維度，推出不同的產品型號。對小公司來說，可以就上述節點進行簡化，完成市場的篩選、細化，決定產品正確的方向。

在實際的開發階段，IPD流程也有兩大關鍵評審點：一個是由IPMT（整合組合管理團隊）負責的決策評審點，目的在於幫助高層決策該產品開發是否繼續；另一個是由ITMT（整合技術管理團隊）負責的技術評審點，目的在於為IPMT提供技術層面的幫助，從而協助IPMT做出正確的決策。

研發階段	技術評審點	決策評審點	評審內容
概念階段	TR1-產品需求和概念評審	概念決策評審（CDCP）	評審產品需求和技術方案，決定是否繼續投入資源研發。
計劃階段	TR2-需求分解和規格評審 TR3-總體方案評審	計劃決策評審（PDCP）	關注產品需求到規格的完整性，確認產品計劃是否可行，以及是否能夠推向市場，併產生收益。
開發階段	TR4-模組/系統評審 TR5-樣機評審	/	主要針對模組或系統的功能開發進行評審和測試，降低技術風險。
驗證階段	TR6-小批次評審	可獲得性決策評審（ADCP）	確認小批次生產是否可行，功能是否完備，以及產品是否已經準備好釋出。
釋出階段	/	/	/
生命週期階段	/	生命週期終止決策評審（LDCP）	決定產品是否退市。

小公司也可以根據自身的實際情況，對技術評審點以及決策評審點進行調整，在落地IPD流程的時候，按需裁剪，打造適合自身流程的整合產品開發方案。

三、借鑑IPD的思想核心

另外，IPD的思想核心也非常值得學習：

1. 產品開發是投資行為

這一思想與敏捷提倡的不同職能角色參與計劃會一樣，強呼叫更全面的視角審視產品是否值得投資。以往我們只是用技術視角分析產品可行性，最後發現“這個實現不了”“那個實現過程太複雜”。IPD則強調要對產品開發過程進行有效地投資組合分析，如產品成本分析、投資回報率、內部收益率等，明確該產品方向的利潤率，從而讓產品開發的價值最大化。這裡要注意的是，對產品的投資組合分析是貫穿在產品生命週期中的，需要透過不同階段的評審點，決定終止還是繼續，從而把控整體產品開發方向的正確性。

在對產品開發進行投資組合分析的時候，有很多模型可以輔助我們進行高效分析，比如波士頓矩陣，透過將產品劃分為金牛型產品、明星型產品、瘦狗型產品、問題型產品四類，根據不同的產品型別最佳化投資組合，提升產品的核心競爭力。

2.職業化人才梯隊建設

在IPD中，職業化人才梯隊建設是一項重要的公司戰略，它旨在透過建立一套系統的培養和發展機制，源源不斷地輸送具有專業技能和素質的各類人才。

對小公司來說，人才培養也是重中之重，具體可以這樣做：

• 明確人才發展路徑：根據不同崗位和級別，設定清晰的人才發展路徑，明確每個層級所需的能力和素質。
• 建立培訓體系：透過內外部的培訓和學習，提升員工的專業技能和業務知識，推動人才能力不斷滿足公司發展的需求。
• 落實激勵政策：透過合理的薪酬激勵、晉升機會和職業發展規劃，激發大家的工作積極性和發展動力。
• 打造團隊文化：透過團隊文化的傳承，讓大家能夠認同並融入團隊，與團隊共同成長。

此外，還有很多工具（如禪道）也對IPD流程進行支撐，包含從需求管理、路標管理、立項管理到IPD專案管理、TR評審、決策評審等核心功能，幫助企業構建結構化、流程化、規範化的產品研發體系。大家可以自行選擇適合自己的工具，落地IPD（整合產品開發）！