三隅二不二的PM模型(轉載)

三隅二不二的PM模型

什麼是三隅二不二的PM模型?

　　日本大阪大學心理學家三隅二不二在20世紀60年代在吸取了前人研究成果的基礎 上，提出了著名的領導行為PM理論。該理論也是從兩個維度來分析領導行為的，在形式上與俄亥俄州立大學的二維模型相似，但是把群體作為一個整體的角度出發研究領導行為和群體行為。

　　該理論認為，群體具有兩種功能：

　　一種功能是實現群體的特定目標，即績效（Performance，用P表示），領導者為完成團體目標所做的努力，表現為工作規劃、成果等。

　　另一種功能是改善群體自身的正常運轉，即維持（Maintain，用M表示）:領導者維持及強化團體關係所做的努力。

　　PM理論認為，領導者的作用就在於執行這兩種團體機能。因此，領導者的行為也就包括這兩個因素。這樣，不論M因素多麼強，也總包含著某種程度的P因素，同樣的道理，不管P因素多麼強，也總包括M因素。此外P和M兩方面都強或兩方面都弱的情況也是存在的。

　　如果以P為橫座標，M為縱座標，並在P和M座標中點，各一條線，就可劃分出PM、Pm、 pM、pm四種領導型別。

　　三隅二不二教授運用多種方法對各種行業的各層領導進行了多年研究，並以企業的生產性指標和員工計程車氣性指標進行了檢驗，獲得了關於PM四型別領導效果的基本一致性結果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm 型最差。

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PM四型別業績效果

　　Pm型領導型別的效果

　　在使達成動機低的被試者從事單調無意義的課題的情況下，P型的領導條件是最有效的，這是由於P型中所包含的壓力因素的作用，壓力因素，是指對被試者完成課題進行強制的外在的壓力作用。P型和其它三種型別相比，作為客觀條件的P型壓力，實際上是最顯著的，客觀上壓力最大的P型，對於達成動機低的被試者來說，相對地會帶來最大的課題完成的效果，但是，外在的壓力在被試者中，會產生心理抵抗的反作用。這種心理抵抗，在某種時候會和外壓相抗衡，在接近平衡狀態時，P型的壓力效果就會顯著地減少。

　　從這個結果上來看，只要減弱對外在壓力的心理抵抗的各種內在、外在的條件，越是初期，P型的壓力因素效果就相對越大。概括地說，P型領導在初始時期，是以壓力因素為代表的。

　　pM型領導型別的效果

　　pM型領導行為，即簡稱的M行為，所包含的主因素，可以說是體貼因素。M行為，原本不是賦予課題完成方向或施加壓力的。其作用是這種方向已經存在的現實狀況中起著一個使其平滑地向這一方向移動，並使移動速度增幅的放大器的作用之效果。

　　在高達成動機的被試組中，M型對工作績效的結果，在初期，次於P型的效果，處於第三位。但在接近後期，就凌駕於P型的效果之上了，顯示出了僅次於PM型效果的第二高的效果。

　　pm型領導型別的效果

　　被試者多少有一種怎麼也得想辨法去做的這種課題完成的緊迫感和被迫接納的態度。和其它型別相比pm型的被試者，在考察課題的無意義性、單調性、無選擇性、曖昧性等各種條件時，對課題的完成動機，可以說是明顯地低。pm型的領導條件給與被試者的是一種所謂的沉默的威壓的效果。它不如P型那麼強，但給與被試者的是半個P型的壓力因素效果。

　　PM型領導型別的效果

　　PM型是P和M二者結合到一起的領導型別。PM型裡的P條件，比P型的P行為的頻度低，所以P的評價值小。PM型裡的M行為，也比M型的M行為的頻度低，所以M的評價值也小。然而，PM型的效果，要比P型和M型的任何一種型別的效果都要好。因此，PM型的效果不是P型效果和M型效果簡單相加的效果，而是包含相乘效果的這一假說之下，P ×M效果中的P效果，下如對P型效果所敘述的那樣，它最原始的效果是基於壓力因素的。M的效果，是由於這種壓力因素在喚起被領導者的心理抵抗時，適時地以M行為來緩合、解除來考察的。

　　只要在壓力因素對被領導者所造成的心理抵抗、緊張、糾葛依然存在的情況下，被領導者的動機就會繼續地減弱。但由次M行為把它們適時地緩合、解除了，所以，被領導者動機的減弱就會中止，並且通過被領導者自發的動機狀態，動機就會進一步的高昂。

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PM理論在人事考核中的應用

　　P職能是完成工作任務的效率與效果。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等，是人事考評最基本的組成部分。是“外在”的，具有可觀察性，有資料表單等依據，便於統計，可以量化。其考評方式通常可以用質量、數量、時效、成本等指標來進行量化評估。

　　M職能指是維繫工作效果與工作效率而表現出來的行為、素質等方面的努力，所指的是員工在完成工作過程中是否有團隊合作精神，提供工作的滿意度，行為規範等等，是“內在”的，具有一定的隱蔽性和不可觀察性，難以量化。其考評方式通常採用行為性的描述來進行評價。

　　人事考核從巨集觀上說是為滿足企業發展戰略的人力資源管理需求服務的，從微觀上說是企業對員工實施獎懲、調配、晉升，報酬、教育培訓等人力資源管理手段。在對每一類人資作業進行人事考評時，依據PM理論，P職能與M職能在各項關鍵考核指標所佔的權重比並不完全相同。

　　根據P職能與M職能的差異性，為防止在實施人事考核過程中對PM兩職能層次界定不清，造成一手硬一手軟的尷尬考核局面，使人事考評工作失去真實性和可靠性，這就需要針對PM職能的特質分別設計不同的考核週期。

　　對於P職能考評的設定因其可視性較強，其設定應以一項任務完成的具體時間作為考核週期，或以月為單位作為考評週期，這樣做的好處是：一是在較短時間內考評 者對被考評者在這一時期的工作結果有較清楚的記錄和印象，相關的資料、表單也便於查閱和統計，二是對工作結果及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作。 避免了因週期過長所造成的主觀感覺評價及問題堆積的現象。

　　對於M職能考評其設定的考核週期應相對較長，例如以試用期、考察期作為考核週期，或以季度、年度作為考核週期，它是需較長時間的觀察和科學的推斷才能得出 的結論，帶有一定的主觀或感情色彩，企業可進行一些簡單的日常行為記錄和非正式訪談法收集被評估者的資料，以作為評估的依據，避免暈輪效應（halo effect）和居中趨勢（central tendency）的產生。

　　PM理論考核方法所採取的管理功能是管理階層權威式管理與員工階層參與式管理相結合的方法，是典型的“能力開發取向型”和“雙向溝通型”的人事考核方法，其優點是，保證員工充分參與到人事考核的全過程，使員工感受到人事考核不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。可以有效避免在考核過程中出現的考核者與被考核者之間的博弈遊 戲，或者填表遊戲等行為（現象）的產生，真正發揮人事考核的作用。

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