麥肯錫客戶盈利性矩陣(轉載)

• 1 麥肯錫客戶盈利性矩陣簡介
• 2 麥肯錫客戶盈利性矩陣應用步驟
• 3 客戶盈利性矩陣操作指南
• 4 麥肯錫客戶盈利性矩陣的應用

麥肯錫客戶盈利性矩陣簡介

　　公司經常依據產品的平均成本定價，但是價格很少能反映向具體的客戶提供產品和服務的所有成本. McKinsey的艾略特·羅斯與哈佛商學院的教師的合作研究表明，服務不同客戶的成本差別高達30％，這使一些客戶具可盈利性而另一些則不能。該研究還進而依據客戶的購買行為和平均的盈利性確定了客戶的型別，這使得預測每類客戶的盈利性成為可能，併為迎合最有盈利性的客戶而對戰略進行修改。客戶盈利性矩陣圖可幫助公司對客戶作盈利性分析，並制定將最有盈利性的客戶作為目標的戰略。

麥肯錫客戶盈利性矩陣應用步驟

　　1. 分析每個客戶的成本，這包括售前成本、生產成本、銷售成本和售後服務成本。

　　2. 計算給成本分析中的客戶的淨價和從其所得的淨收入。

　　3. 在成本/價格圖中標出這些客戶。(用與每年的淨收入成比例的圓表示）。並加上代表平均成本和價格的直線 ，還有一對角平分線。矩陣圖表明哪些客戶符合了買主的通常範疇：富有的主顧、廉價商品部、被動買主和積極買主。

　　4. 制定戰略和支援制度以幫助銷售人員和營銷部門將在當前形式下此範疇內最有利的客戶作為目標。

　　5. 定期重複進行此類分析以確定客戶盈利性上的變化並且審查銷售盈利性戰略

客戶盈利性矩陣操作指南

　　1. 障礙是你必須首先以比多數的成本核算還要詳細的方式分析每個客戶的成本；你需要計算在一段時期內服務每個客戶的各自所用全部成本。對此問題有不同的辦法，這取決於你對該方法的態度。首先，試著隨意抽取一些客戶進行小型的調查以限制需要的準備工作量，或者僅在全國性或“甲”等客戶上進行分析。更復雜的方法當然是聘用一家象McKinsey一樣的大型諮詢公司進行分析。

　　儘可能好地在以下的範疇內明確和確定費用：

　　售前成本:客戶的購買程式、客戶的地理位置、和對定貨設計的需要不同，以及其他的售前服務使得每個客戶每筆銷售的成本有很大的不同。

　　生產成本:一些公司為其客戶提供訂貨服務，這顯然會影響每名顧客的生產成本。但是，其他的因素－包裝要求、時間選擇、安裝除錯時間、快速的送貨要求－可能會因客戶而異。商品清單和會計程式使得很難以每個客戶為基礎估計這些費用。

　　銷售成本:客戶的地址和裝運方式會因客戶而有很大的不同。物流或運輸部門一般能輕易地確定每名客戶的的銷售成本，但是卻很少有人向他們瞭解。

　　售後服務成本:培訓、安裝、支援、維修和修理的成本一般也不同，報單和合同的條款也會不同，這使得售後成本分析成為每名客戶的成本分析中的一項重要變數。

　　2. 計算向已作了成本分析的客戶提供你的產品和服務的淨價。要確保將任何折扣、收益等考慮在內。在許多公司，這些專案並不包括在每週或每月一次的一個接一個的客戶收入報告中，而是在此後用作平差。還要蒐集對分析過的每個客戶每年的毛銷售額。

　　3. 將每個客戶的資訊 標在以淨價為垂直軸線和成本為水平軸線的圖上。用與淨銷售額（或者與每個客戶佔你公司收入總額的部分）成比例的圓來代表每個客戶。加上代表平均的價格和成本的直線，和一條對角線表示平分即成本和價格相等。

　　此矩陣圖顯示哪些客戶的成本相對於其付的價格是高的，以及哪些客戶正為你公司創造高淨利。該圖依據客戶相對於平均成本和價格線的位置，將其分成四組。象限分別標上“被動買主”、“富有主顧”、“廉價商品部”和“主動買主”，以此表示矩陣的每個象限都有一種典型的購買行為。可根據客戶的淨價和淨成本的高低，將其分別劃入此四組：

　　富有主顧:高成本、高淨價、願意為優質產品和服務付高價；經常是小型的定做訂單。

　　廉價商品部:低成本、低淨價、在意價格，對質量或服務不太在意。

　　被動買主:低成本、高淨價、對質量或服務不太在意，但是對價格同樣也不在意。購買行為之所以被動要麼是由於產品對客戶是無關緊要的或極其重要，要麼是因為不能輕易從其他渠道得到。

　　主動買主：高成本、低淨價、要求高質量和高服務，通常因為其大量地購買。有實力的洽付人和技術性領導通常屬於此類客戶。

　　4. 闡釋矩陣的含義並制定戰略和支援系統來幫助你公司為創利對其客戶進行管理。多數公司在此四種型別中都有客戶。如果認真進行成本分析，有時你會發現公司最重視的客戶－大份額、高需求的客戶－收支援平或在賠錢，而許多小客戶卻更具盈利性。

　　在戰略的層次上，公司可依據其尋求的客戶對自身進行界定。例如，定位於市場中的高價格/高質量的公司應該關注矩陣中的左上部，而定位於低價格、低服務並在市場上尋求大批量購買而且成本有利的供應商應該將矩陣圖左下部的客戶作為目標。要注意客戶的購買行為會因購買人和購買產品的不同而發生變化，而客戶組織或經營上的變化也會使之從一個象限轉入另一個象限。

　　建議：調查你市場的決策人，根據服務需要、談判和其他與淨成本有關的變數來確定其購買行為。瞭解服務一名客戶淨成本與其他象規模、年齡、地理位置和組織等變數之間的關係，這將有助於你為客戶開發明確和確定可盈利目標。在策略的層次，定價應將客戶的成本表現到可以估計的程度。資訊系統可能需要修改來提供不僅確立低價需要而且對談判和折扣的決策也必要的資訊。

　　5.重複進行分析。成本結構和客戶都會隨時間而改變。例如，機構改組可能會改變客戶購買你產品的方式，改變服務該客戶的成本並要求在定價策略上進行改革。客戶的盈利性戰略象任何戰略一樣，應該每一至兩年評價一次。這需要最新的資訊。

麥肯錫客戶盈利性矩陣的應用

• 根據客戶的盈利性分配銷售隊伍和工作。
• 制定將市場中最有盈利性型別的客戶作為目標的銷售和營銷戰略。
• 為客戶價格談判提供詳細的成本資料。
• 弄清最大的、最苛求的客戶的盈利性究竟如何