(原)一個外行對ERP的問題的思考方式

urinator發表於2007-12-07

本文經修改後發表於IT168

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我是外行,地地道道的ERP外行(不是什麼客氣的話,我也沒那謙虛的品質)。雖然我接觸ERP已經12年了(那時候還叫MRPII),我對ERP所有的理論基礎絕大多數來源於那本《製造行業資訊化---MRPII原理》,我所有參加的ERP相關的培訓不會超過30個小時,其他的都是在三個軟體的使用中得到的經驗。

最早知道MRPII1995年,我當時在一家大型國有整車廠給老總做祕書,象培訓這樣的好事我是從來不缺席的。北京利瑪的專家(當時還不叫顧問)大致的講解了一下MRPII的原理和推行MRPII的好處,然後留下了幾本書。我把那幾本書看了幾遍,腦子中總算有了一些概念,物料清單、主生產計劃、安全庫存等,可是那幾本書上沒有具體的推導過程和應用案例,只是說上了MRPII會增長效益,降低庫存,是個好東西。所以,當時MRPII在我心中是無所不能的萬試萬靈的神藥。

1996年,我和老總到另外一家大型國有整車廠去參觀他們的資訊中心,具體什麼軟體不清楚了,反正很貴。裡面有個員工和老總很熟悉,苦笑著說,這套系統是個擺設,來人蔘觀的時候,可以演示一下,平常是沒有使用的。我當時就愣住了:原來上了MRPII並不代表什麼,企業的管理水平沒有增長,和企業的效益也沒有直接的關係。

1997年,我公司準備上MRPII,開始做前期的資料準備工作。由於企業比較正規,人力資源充足,在設計管理和工藝管理方面還是相當嚴格的,甚至採用單臺發料生產線跟蹤的方法來確認產品的物料清單。至於四大工藝的生產節拍、單件工時、準備工時,那是很早就有的資料了。採購的提前期當時確認的比較複雜,但是我們後來採用預測+滾動的方式,消除了部分庫存的波動。而且由於採購比較強勢,於1998年開始推行日送貨,在公司內建立了一個外租倉庫,要求供應商將庫存放在倉庫裡,每個月使用之後才通知按照當月使用的數量開發票,開創了國內代保管方式的先河。1999年,我離開公司之前,MRPII始終沒有上線,但是先期的準備工作做得很多,為以後上大型的ERP打下了很好的基礎。這裡我要提一下那個老總,記得是96年的時候,他說:如果通過網際網路,把供應商和主機廠聯絡起來,那麼我們可以更好的利用供應商的資源,降低庫存。這個說法,與福特汽車公司目前的做法不謀而合。

1999年,我到了一家美國獨資的企業,該企業是集團公司下屬的企業之一,全集團13個企業用的都是四班(FOUR SHIFT)。因為我對MRPII有一定的瞭解,而且任成本物流部的經理,倉庫全在我的管轄之下,所以我成為公司推行MRPII三人領導小組的成員之一。為了不讓自己露怯,我弄到了一本《製造行業資訊化---MRPII原理》,開始惡補。2000年的5月,在一次QS9000內部稽核員的培訓之後,我突然發現MRPII和質量管理體系之間有很多共同的東西。比如:

1、 MRPII原理66.只有通過找出並解決過剩的原因才能顯著地削減庫存,和質量管理體系通用的帕雷託(80-20)法則;

2、 MRPII原理62.供應商按時交貨靠的是足夠的能力與短提前期,不是靠客戶所有權、關係密切與神通,和質量管理體系強調供方選擇的重要性;

3、 MRPII原理58.返回到原計劃比重新計劃更加困難──但更加好,和質量管理體系的PDCA

4、 MRPII原理1.對於一切製造行業,有效的計劃與控制所需的系統框架是共同的,和質量管理體系要求的輸入識別和輸出驗證。

有著異曲同工之妙。隨著職位的變化,當我從生產的角度來看待MRPIIISO的時候,我更加確信了我的觀點:MRPIIISO都是管理的工具,是為管理服務的,而不是主導。

2003年,當我到一家新加坡企業的時候,那時候看他們用的管理軟體是K3,已經號稱是ERP了。有著ISO和四班的基礎,而且只針對採購模組,熟悉這個軟體用了不多的時間,精力主要放在對其他部門介面的具體操作和人員熟悉上。兩個星期之後,開始對原有的流程進行了大規模的改善,取得了不錯的成果,也得到了領導的肯定,倉庫也劃歸我管轄。在對倉庫進行改造的過程中,我失敗了。但是和軟體本身沒有任何關係,是對物料編碼的策劃沒有做好。成績還是有的,最起碼在我的推動下,採購、倉庫、財務三個原來相互獨立的模組終於串聯在一起了。從這次的經歷中,我體會到:很多時候管理軟體的實施,功夫都是在系統外的。

2005年,我在一家國有企業作為採購部的經理,負責推行用友的U8。專案進行到一半的時候,原來支援我的總經理辭職了,新換的總經理對這個專案不聞不問,就我們一群傻鳥在下面忙活。好歹專案是上線了,可是要說成功了,我自己都不相信。這次的經歷對我是個教訓,我開始思考企業對管理需求的迫切程度以及其他的因素,對實施ERP成功影響的不同程度。開始的時候我的想法是這樣的:管理層的重視是第一位的,只要有改善的需求或者願望,那麼總會成功的;其次是企業的基礎管理,如果物料清單沒有那麼濫,也不會有那麼多的麻煩;再次就是顧問的水平,從頭到底都是提出了很少有效的建議,讓我們走了很多彎路;至於軟體麼,我沒太在意,估計選K10.3U860,是一樣的效果。但是最近,認為處於不同發展階段的企業,對管理的需求是不同的,那麼各種因素對ERP成功在不同時期的影響也是不一樣的,所以寫了一篇文章《企業不同的發展階段對ERP的需求》,對我以前的觀點進行反思。

從接觸MRPII到現在,我對硬體的配置、軟體二次開發、一些軟體具體的功能或者查詢,我一無所知,所以我是個標準的外行。那麼一個外行在遇到ERP的問題是如何思考的呢?


首先,對於遇到的問題,比如成本核算、外協、倒衝、不合格品的處理等,我的慣性思維就是沒有系統的時候是如何操作的,如何能與ISO或者企業的管理標準相結合,於是分析的時候著重於現狀與標準管理流程的差異,而不是某個系統裡如何操作。
其次,既然是管理流程的問題,那麼很多時候,解決的辦法不止一個,沒有哪個是絕對正確的,只要企業或者軟體合適操作,能起到控制的作用,就可以了。比如對於同一個物料多個供方,用庫位、批次或者特徵碼的方式都可以起到管理的作用,至於如何選擇,那就要看企業的力度和軟體是否支援了。


再者就是思考基礎是管理的相通性,而不是差異性。我承認管理是有差異的,但是遠不如管理的通用性普遍。基於MRP邏輯上的ERP,和基於ISO標準上的管理,為我對問題的思考提供了方向。最明顯的例子就是:公司的物料編碼該如何編制?對於這樣的問題,只能應用通用的原則(相通性),但是落實到具體的編碼上,確實沒有一家是一樣的(差異性)。還不如我去設計部門請教一下公司的命名規則來的實際。


最後說一句,很多時候的問題,其實大家知道怎麼做,就是領導不支援或者是執行力度不夠。對這樣的問題,我的想法就是:ERP好運!

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