如果仔細留意，就會常常發現這樣的場景：技術人員說市場人員或銷售人員在客戶那裡亂承諾，說的天花亂墜，知道說的客戶暈暈乎乎，確實令客戶十分地感興趣。但當客戶抱著美好的要求，來與自己交流時，卻發現市場人員或銷售人員常搞一些無法實現的難題給自己；而當自己相對客觀地說了一些潛在的問題或目前實際的情況時，常常會使客戶有些失落，期望值與熱情大為降低。這時，市場人員或銷售人員就說，技術人員太實在，把自己辛辛苦苦爭取來的客戶給嚇跑了；或者說，自己公司的產品不是這樣的問題，就是那樣的問題，公司產品質量存在問題不好推呀等，也在喊苦。因此，技術人員與市場/銷售人員相互埋怨，互不理解，無法齊心協力，甚至出現產品相關的問題，就相互推諉責任，這對公司是非常有害的。
簡單分析一下市場和技術不同的需求特點。
市場需求，一般地，公司都講市場驅動，圍繞市場進行產品/服務的開發，而市場指向的就是可期望產品/服務的經濟效益，因此，市場需求一定程度會描述什麼產品/服務能盈利，何時盈利，盈利多少，這些內容是老闆最關心的，也一定程度上代表著老闆的要求。
技術要求，一般是有規律的，它首先要求技術人員掌握產品/服務開發所需要的技術，而這種技術有可能現有團隊已掌握，也有可能因為難度大或特別新沒掌握，這就需要學習或引進新的人才，這兩點對現有團隊來說可控性不強；另外，產品/服務的開發、除錯和最終成熟，都要一定的時間，有自己內在的規律，不會因為客戶或老闆著急就能大幅度地縮小等，而這些方面市場/銷售人員有可能並不熟悉或瞭解。
做過多個專案和產品，對技術和市場內在需求的矛盾，我的體會頗深，除了二者加強溝通，還有做很多分析和分解工作。這方面，我在本次產品規劃工作時，給予特別關注和刻意來克服。
做產品規劃時，首先要對市場或客戶的需求，進行專門的調研，而後進行分門別類地分析，按照重要性大致分為以下幾類：
a. 關鍵性需求：需求清晰，極大提升當前產品或服務的效能和功能，順應行業發展潮流，代表未來產品或服務的發展方向；
b. 一般性需求：需求也比較清晰，可以改進當前產品或服務的效能和功能，如在有線網路的基礎上，增加3G網路支援等；
c. 特異性需求：與客戶自己產品結合十分緊密的一些需求，其它客戶一般都不需要這些需求；
d. 邊緣性需求：這類需求目前還說不清楚，或不夠清晰，例如與本行業相關的一些行業的需求，它們可能會***到自己行業內部，產生出許多新需求，也有可能它會萎縮，總之來說，這類需求目標和內容還不清晰，因此，特別難於把握，但常常出現的窘境是，市場人員或銷售人員在這些需求方面把握不好，極盡可能的擴充套件，使技術人員浪費很多精力，並未取得很好的效果，即使最終技術人員達到市場人員或銷售人員的要求，但市場反映的效果一般並不理想，從而招致技術人員的更深層次的抱怨。
可能很多朋友會問，那如何在一個具體的專案/產品中，去把握哪些是關鍵性需求，或哪些是一般性需求等，那每個專案/產品差異很大，而且技術團隊的差異更大，必須因地制宜地做這項工作，無法統一給出一個標準，主要把握這麼幾點：技術人員與市場/銷售人員需要充分溝通，達成共識；團隊技術能力，進行實事求是地評估；市場期望（包括時間和期望盈利等）保持合理等。
如果對這些需求能夠按照重要性分析清楚，那麼，技術人員對其的處理，就顯得十分清晰和自然，也就做好了市場需求和技術內在要求的平衡。
a. 優先開發關鍵性需求，這一點是毫無疑問的，關鍵性需求代表著新增的產品/服務的核心價值，需要技術團隊的骨幹們竭盡全力去滿足，保證其穩定可靠執行。
b. 按部就班地開發一般性需求，因為這些需求很多都是為關鍵性需求服務的，沒有它們，可能不能形成完整的產品/服務，因此，需要技術團隊的開發人員共同努力，按照計劃完成。
c. 對於特異性需求，先去做客戶的工作，能否考慮滯後或不開發，如果屬於大客戶需求，可考慮最後進行開發。
d. 對於邊緣性需求，不能輕視或放棄，需要跟蹤和研究，因為這裡可能孕育著本行業的某些創新，如果仔細分析，很多產品/服務革命性創新，都與相關行業的突然井噴式發展有關。通過跟蹤和研究，做好相關的技術準備和人員儲備，一旦發現切入的時機成熟，則毫不猶豫地進行開發。
通過分門別類的分析，進行鍼對性的開發，本次產品規劃較好地實現了市場需求和技術內在要求的平衡。
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