谷歌在加州全球總部中辦公室的一角
幾年前，谷歌的人力資源部注意到了一個問題：大量的女員工不斷從公司流失。像矽谷大多數軟體公司一樣，谷歌的主力軍是男員工，而主管們往往想絞盡腦汁提高一下男女僱員比例。但實際上這不僅僅關乎著比例問題，它實則上觸及到了一些底線。不像大多數經濟環節，市場上尖端的人才總是炙手可熱的。谷歌其實一直和蘋果、臉譜、亞馬遜、微軟和其他一些新興創業公司進行這人才爭奪戰，每一個員工的流失都是牽一髮而動全身。
接下來就是幸福指數問題。如果你不是工作在加州，你一定會訝異谷歌總部竟然一直有個監控員工幸福指數的機制。公司女員工的流失率暗示著公司的幸福機器一定出了點什麼問題。一旦公司的氛圍有不愉快的訊號出現，接下來便是人力資源的任務，他們負責去找出這些問題，並且努力去解決它們。
谷歌的人力資源部門叫做 People Operations，簡稱 POPS，部門主管是 40歲的Laszlo Bock，一位修飾整潔、輕聲細語的人，他於六年前開始任職谷歌。Bock說當POPS開始著力處理女員工流失問題時，他發現這其實就是孕婦員工問題：剛剛當上媽媽的女員工的辭職率是公司平均水平的兩倍。當時谷歌實施的是行業標準產假政策，即給予產後女員工12個星期的帶薪假期。而且，只有加州的分公司提供了新進父親7周的帶薪假期。
2007 年，Bock 對產假政策進行了調整。新媽媽們現在擁有了長達5個月的帶薪及全福利產假，他們甚至可以靈活調整這段產假，包括可以提早上班。如果她喜歡，她可以產後先休息幾個月，再兼職上班一段時間，然後可以不斷在工作和孩子中取得平衡。另外，谷歌全球各分公司開始向新父親們提供同樣的7周帶薪陪產假政策。
谷歌對員工的慷慨有時看起來有點過度，從公司底線角度去看可以說是高尚的但同時又是浪費的。再舉個例，福布斯在8月份揭秘了谷歌一些不為人所知的花銷，公司會給逝去員工的妻子或者家人發放他10年薪水的一半作為慰問金。我們好難下定論說谷歌這樣做就是好或不好的。谷歌還會用大量資料去調查員工對福利的期望，但它又可以不怎麼花錢去做到這項計劃。5個月的產假政策就是公司一個成功的例子。當新政策實行後，新任母親員工的流失率下降到全公司的平均水平。Bock說道，“50%的下降是個巨大的成功。”再者，年度調查的幸福指數也得到提升。對於公司來說，這次政策的調整是物超所值的。Bock說考慮到5個月的產假計劃會給公司節省下許多的招聘費用，這樣下來公司就相當於沒作出什麼支出。
調整產假政策的例子證明了POPS是如何幫助谷歌成為最好的僱主的。在Bock的管理下，谷歌的人力資源部更像是一個嚴密的科學實驗室，而不會是我們傳統觀念下的煩人HR印象。POPS的核心是一個複雜的資料追蹤分析系統，它致力於準確獲取每位員工生活的方方面面的資訊，不單止員工期盼的薪水與福利，還有各種繁瑣的細節資訊，譬如員工餐廳的餐桌的大小，又或者是理想的用餐排隊時間。
在過去的幾年裡，Google 甚至請來了社會科學家，對公司員工系統進行更深入的研究。這幫科學家來自著名的PiLab（People&Innovation Lab的簡稱），他們為了尋找管理公司的最適方法，會對員工做大量的調查和實驗。你應該多經常去提醒員工是時候要投資一下他們的401k基金？你應該用什麼語氣？成功的中層管理者有沒有共同的能力，又或者你是否可以把這些技能傳授給那些不太成功的管理者？或者再進一步，你的公司可以脫離那些管理層來正常運作嗎？如果你要給員工加薪機會，怎樣做才能使這次加薪讓他最高興？你是該給他一些獎金、股票還是加薪或者假期？
並不是所有谷歌式人力管理都適合其他公司。這家搜尋巨頭從歷史上來講就是一種瘋狂的奇蹟，因此它的許多問題都是非典型的。當谷歌還可以很奢侈地思考如何為員工加薪時，或許你正想著如何去委婉地辭退你的員工。話雖如此，但諸如如何去培訓一群主管和如何去提升面試質量的調查結果還是值得多數公司學習的。畢竟還有許多科技巨頭像谷歌一樣賺著大錢又或面臨著類似的問題，這家搜尋公司只是想尋找一種最科學的人力資源管理模式。“我們每天都要做上千個人事決策，我們應該請誰，我們應該給他多少薪水，我們應該提拔誰，或者我們應該放誰走”，POPS人事分析部主管Prasad Setty認為，“我們只是嘗試把的人事決策的專業程度上升到工程領域的高度，我們的任務是把所有的人事決策都可以資料化。”
這一把人力資源做專業的舉動實則上也在融合著公司的企業文化。谷歌的大多數員工都是工程師，他們需要用資料來說服政策改變。一個典型的例子是，POPS嘗試去合理化谷歌的招聘流程。在公司初期，谷歌在招聘流程方面是臭名遠揚的，它要求應聘者應對數之不盡的面試。Bock說：“這樣做的初衷是因為谷歌很重視應聘，他們認為公司的每位員工都要去會一會應聘者。”
人力資源部的同事十分質疑這種做法，因為這樣不僅使招聘流程拖沓，而且會給應聘者對谷歌留下不好的印象。因此人事部主管Todd Carlisie以多少次面試才最適合的主題做了一次調查。他分析了數千次僱傭決策，並且記錄好每次面試給應聘者的打分。把這些資料吃透後，他發現了最佳面試次數應該是4次，這最能實際反映應聘者的能力。Carlisle說，“4次面試之後，後續的面試都是得不償失的。”谷歌的工程師們很快就被這些資料分析說服了。谷歌的應聘程式從此開始變得簡化且高效。
谷歌的人力資源部還發現了許多這種有利於公司運作的“金磚”。其中另一個重要發現是中階管理層其實是不可或缺的，這推翻了谷歌創始人Larry Page和Sergey Brin一度的假設：你可以運營著一間沒有領導的公司。POPS在分析了一個管理層的雙面反饋調查（管理層的上級和下級是如何評價他的工作）的分數後才得出了這樣的斷言。對比最高得分者和最低得分者，他們發現了鮮明的差異，高分的管理者團隊擁有更少的辭職率，而且他們的工作往往是高效高標完成。
一個Pilab分析師Jennifer Kurkoski說，“我們展示的那些那些尖頭Dibert漫畫（注：諷刺職場現實系列漫畫）的確能夠改善他們的工作質量。”更重要的是，這些分析師可以利用這些發現來提高一些管理者的能力。整理好那份調查的反饋後，專家們把它總結為八個要點，雖然它們說起來都是十分籠統。諸如“高分的管理者往往是一個好教練”、“一個好溝通者”，“通常不會什麼都管”等，但是這些要點卻取得成功。當POPS在整個公司分享這些資料並且把一些不及格的管理者列入培訓名單後，整個公司的管理水平提升了一個等級。而且在經過培訓後，管理層們的調查得分自2009年後每年上升。
另一個POPS的發現是關於如何去加薪。谷歌在2010年受到全球經濟和新興公司（尤其是facebook）雙層的衝擊，但CEO Eric Schmidt卻決定給大家一次加薪。接下來當然又是POPS的任務，他們要去尋找一種最合適的加薪方式。團隊向大家做了一次聯合調查，調查中會詢問到例如“你希望在工資中多$1,000還是在獎金中多$2,000？”的問題。
“結果是大家認為基本工資是最重要的”Setty說道，“對他們來說，發放獎金只是暫時的，而基本工資的提高卻代表著長期收入的提高。”在2010年秋季，Eric Schmidt宣佈為所有谷歌員工加10%的基本工資。Setty說那刻員工們都樂壞了，許多人覺得那天就是在公司多年來最高興的時刻，然後大家得以在這一年共度難關，而且受競爭對手的衝擊也逐漸減少。
再有就是一些比較小的調查結論：如果想勸說員工投資他的401K基金，POPS發現最好的方法是不斷給予員工提醒，如果你的提醒帶有點強烈的訊號就更好了。譬如你叫他存$8,000絕對要比叫他存$2,000要好的多，因為即使他承受不了這個大數目，但是他會考慮要不要投資更多進去。又比如用餐問題，調查顯示理想的排隊時間是3到4分鐘，這段時間既不會顯得長而又有機會讓他們認識朋友。再比如餐桌要足夠長，這樣陌生的員工之間自然而然會進行交流。他們還發現，在 12 英寸的盤子旁邊放上 8 英寸的盤子，可以鼓勵人們控制飲食，養成更健康的飲食習慣。
Bock的終極目標是利用谷歌的研究經驗去幫助解決一些工作大環境問題：領導們是天生的還是後天培養的？團隊和個人哪個工作效率高？一個人可以一生保持高效地工作嗎？或許現在POPS要回答這些問題有點難，但Bock堅信他們最終可以給其中一些問題一個圓滿的答案。“我們自豪自己是家資料驅動公司，並且有許多數學天才去分析資料”他說，“我們還有足夠廣的領域去幫助實驗的進行，而且它們都是十分可靠的。”
同時，Bock認為他一直樂於和人力資源經理分享的谷歌式經驗將會改善所有的工作。“你或者工作的時間比做其他任何一樣事情都要多”他說，“如果你一天工作8或10小時，這說明你的工作時間比睡覺還多，留給家人的時間也很少。當你把這些時間加起來，你一定會很沮喪。你喜歡你的工作這沒錯，但工作不僅僅意味著工作，不是嗎？”