一個優秀的O2O產品被設計出來，其組織文化所定義組織分工和職責又符合該產品的運營要求，該組織又有很強的運營支撐體系和基於該支撐體系的強大的執行力；那麼還缺少什麼，運營！沒有運營，以上這些都是浮雲，所以本篇，我們就講講O2O的資料化運營。

當你關注運營，一定會被這個東東搞暈，至少我也被搞暈過，百度百科上是這樣描述“運營”的，運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、執行、評價和改進。

如果有人問你什麼是運營，你按照此定義一字不差的告訴他，那你肯定是不瞭解運營，死記硬背是一回事，理論學習是一回事，案例分析是另一回事，最重要的還是通過觀察、實踐、領悟用最樸素的語言說出來。如果說產品設計、組織分工和管理、運營支撐這些處於 “術”的層面（或者說企業運作的區域性“道”層面），那無疑運營已經到了企業運作整體“道”的層面，而“道”是無所不在的，而天下最難的事莫過於“問道” 。

《論語•里仁》有一段曾子問道的故事：子曰：”參乎！吾道一以貫之”，曾子曰：”唯。”子出，門人問曰：”何謂也？”曾子曰：”夫子之道，忠恕而已矣。”以《大學》居位於四書中，被後世稱為“宗聖”的曾子問道於孔子，孔子說，我的道是“一以貫之”，曾子把夫子的“道”理解為“忠恕”，盡己之謂“忠”，包容於人謂之“恕”。而天下人都知道“仁”是孔子思想的基石，所以顯然“忠恕”不是所代表孔子的“道”，很多研究者認為應該理解為“仁恕”才是正確的。現在的問題是孔子的“道”究竟是什麼，他明明回答了，“一以貫之”，很多人理解為“一貫如此”，或者解釋為“我講的道是由一個基本的思想貫徹始終的”，難道曾子是記者，孔子是外交部發言人，說“什麼自古以來就是…”的外交辭令？

其實萬物萬事之道很簡單，正如硬幣的正反面一樣，兩個方面、兩種力量，相反相成，相互推移，不可偏廢，構成事物的本性及其運動的法則。無論自然、人事，都表現此道。所以孔子這裡的“一以貫之”不僅僅是漢字意義上的“一”，也包含了陰爻陽爻的重合圖形，就是兩種力量兩個方面相互相成貫串始末。這2股力量放入一個O2O企業的運營層面通俗的講，就是激進和內斂，創新和維持、現實和夢想，線上和線下。

因此，基於這2股力量對於運營而言，產品（業務、服務）運營也好，企業運營也罷，必定是經歷從無到有，從有到優，從優到亡的過程，如果在這些過程中通過創新、迭代和維持達到每個過程的價值最大化，這才是運營的本質。

很多人會問偉大的企業很多，幾百年的都有，你既然說從優到亡是必然階段，那他們怎麼還存在而且煥發新春很多？ 這就是理解太片面造成的，有個古老的思想實驗——特修斯之船。它描述的是一艘可以在海上航行幾百年的船（有沒有寓意一個企業在市場海洋航行百年之久，呵呵），歸功於不間斷的維修和替換部件。只要一塊木板腐爛了，它就會被替換掉，以此類推，直到所有的功能部件都不是最開始的那些了。問題是，最終產生的這艘船是否還是原來的那艘特修斯之船，還是一艘完全不同的船？如果不是原來的船，那麼在什麼時候它不再是原來的船了？哲學家Thomas Hobbes後來對此進來了延伸，如果用特修斯之船上取下來的老部件來重新建造一艘新的船，那麼兩艘船中哪艘才是真正的特修斯之船？所以對於哲學家，特修斯之船被用來研究身份的本質。特別是討論一個物體是否僅僅等於其組成部件之和。一個更現代的例子就是一個不斷髮展的樂隊，直到某一階段樂隊成員中沒有任何一個原始成員。這個問題可以應用於各個領域。對於企業，在不斷併購和更換東家後仍然保持原來的名字。對於人體，人體不間斷的進行著新陳代謝和自我修復。

這個思維實驗的核心思想在於強迫人們去反思身份僅僅侷限在實際物體和現象中這一常識，而忘記自然、人事的基本之道，忘記運營之道——就是每個階段達到最優的境界。當然實現這個很難，就像我們每個人希望我們的人生在每個人生階段都活出精彩，但實際上很難，你能在青年中年階段活出你整個人生中的最精彩一面，那已經很不錯。產品運營也是如此，如果在從有到優階段為企業達到最大價值，那也是不得了的事情。

當你理解了運營的內涵，那我們講講資料化運營，網際網路發展、移動網際網路的興起、互動式社會化自媒體時代的到來，線下和線上帶來海量資料，這些海量資料包含著很多有真正價值的資料，而這些有價值的資料其實越來越深刻影響到企業運營的方法論，運營的效率。在未來，我個人認為，由於我們處在資料的年代，關注資料的本質和資料的價值挖掘，是組織中未來各部門職員，特別是營銷部門、運營部門和產品部門，幾乎是要必修的課程和技能，而不再是那些來自MBA案例和諮詢專家簡單來談談的。

談到資料化運營，我先談談那個“商業智慧（BI）”，因為有近10年的時間，我自己是從事與BI相關的產品銷售、專案實施等工作，BI通常是指為將企業中現有的資料轉化為知識，幫助企業做出明智的業務經營決策的工具。BI從技術層面上講，不是什麼新技術，它只是資料倉儲、OLAP和資料探勘等技術的綜合運用。BI是1996年Gartner Group最早提出，Gartner Group將BI定義為：BI描述了一系列的概念和方法，通過應用基於事實的支援系統來輔助商業決策的制定。從這個定義，我們發現“輔助商業決策的制定”是衡量BI成功的唯一標準，當然輔助的商業決策，既可以是操作層的決策，也可以是戰術層和戰略層的決策。所以根據這個標準和自己多年實踐的感悟，終於發現，技術的綜合運用並不是BI成功的關鍵點，而是“一系列的概念和方法”才是BI成功的關鍵點。

所以，BI如此，資料化運營也是如此，技術本身不是資料化運營成功的關鍵，那些一系列可量化指標、為實現這些指標的關鍵因素分析、以及如何實現這些關鍵因素等等，才是資料化運營的成功之路。

不妨先問一個問題，我們在做什麼？我們都知道我們從事的是與O2O相關的企業，那麼換一個問法就是：O2O企業的是使命是什麼？ 我個人認為O2O企業的使命就是：利用線上線下快速互動的能力，在適當的時間、適當的地點、將適當的商品（含服務）以適當的數量和適當的價格提供給適當的使用者，進而獲得適當的利潤用以回報社會(股東、員工、客戶… …)。

這句對O2O企業使命的描述，我個人認為已經涵蓋了我們目前現有系統，時間、地點、商品、數量、價格、使用者、利潤等等…這些不正是我們業務系統（生產系統、銷售系統、結算系統等）裡所記錄的資料項嗎？ 目前，我們討論O2O，一直限於“如何利用線上線下快速互動的能力”，變成了全民在討論用什麼技術手段（數字串、二維碼、NFC、智慧手機）實現線上線下能力，如果我們的O2O資料化運營限於用什麼技術手段，那就徹底把O2O產品設計中用什麼技術手段實現的活給攬過來了。

所以資料化運營本質就是要找到並做好這7個“適當點”。這7個“適當”說起來很容易，但是要真的做好卻不容易，要同時做好這7個“適當的”更難，這個就要牽扯到該運營的產品或業務的戰略問題了。看著這些“適當的”，讓我想起另外一句話就是：“沒有最好的，只有最合適的！只有合適的才是最好的！”，的確是只要合適了，就找到了屬於我們組織的，屬於需要該產品的藍海。我們把話題拉會戰略上來，大家都知道導致戰爭勝利得因素是：天時、地利、人和；天時和地利是外在因素，人和是內在因素，制定正確的戰略就是根據天時、地利、人和，創造一種獨特、有利的定位。所以我們今天講O2O的資料化運營，運營什麼？運營業務、運營產品、運營服務，所以這些業務、產品、服務要符合運營戰略的以下特點：

– 創造一種獨特、有利的定位；

– 在競爭中做出取捨，其實就是選擇不做哪些事情；

– 在企業的各項活動之間建立一系列運營指標。

我自己根據我的從業經驗，對O2O互動的業務總結了一下這7個“適合點”的運營指標（不同的O2O企業在進行資料化運營都可以來調整和更新）

儲存到相簿

對於O2O企業而言，運營的資料存在於線上和線下，所以資料採集的閉環形成很重要。線上執行資料，是存放在運營者手裡，因此我們對這些重要的資料有自由的控制力和訪問權，線下的執行資料，我們如何掌握，所以採用類似電子標籤和電子憑證的採集手段很重要。對於線上資料，我們可以通過日誌、資料庫等多種資料綜合分析，對於線下資料（如手機APP、電子憑證驗證裝置）也同樣可以記錄介面點選、功能操作的日誌並通過某種方式將記錄結果統一收集、整理。可以這樣說，只要我們能想到的想去分析的東西，我們都可以藉助資料採集去逐個收集，集中分析和處理，那現在，剩下的就是運營者該如何好好理理頭緒，把這件事一步步作起來了。

資料化運營的各類指標看作是一款O2O產品的體檢表，一款O2O產品的好與壞、前後走勢，都可以通過一份份的體檢表明確梳理出來。有了這份體檢表，你的所有工作將變得逐步有序、有效、有價值，你就可以更好的統籌專案資源，把最核心的人力、時間等資源投放到最重要、最核心、最有價值的內容上。

當一個O2O運營經理在運營某個產品時，可以試著養成一個非常簡單的習慣：在下班離開辦公室前，請寫下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事；同時真實劃掉昨天寫給今天那6個事情中已經完成的條目。這個建議源自一個真實故事： 艾維•李（後來被稱為“現代公共關係之父”）對施瓦布（當時美國數一數二的鋼鐵大王）說：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布問：“費用是多少？”李說：“如果無效的話，免費；但如果有效，?望你能撥出公司因此省下的費用的1%給我。”施瓦布同意說：“很公平。” 接著，施瓦布問李要怎麼做，“我需要與每一位高階主管面對面談10分鐘。”施瓦布答應了。李開始與所有高階主管會面，他告訴每一位主管：“在下班離開辦公室前，請寫下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事。”主管們都同意這個主意，並在開始實行這個計劃後，他們發現自己比以前更專心了，因為有了這張表，他們會努力完成表上的事情。不久之後，公司的生產力有了顯著的改善，幾個月後因為效果驚人，施瓦布開了張45000美元的支票給艾維•李。

由於運營的產品每個都不同，都需要針對自己運營的產品內容作很多具體的資料統計和分析，不管什麼樣的資料分析，無非要想清楚這幾個問題：

1. 作這個資料分析的目的是什麼？

2. 達到這個資料分析目的，以何種分析方式，是最簡單、最容易實現、最高效的？

3. 資料分析出來的結果，如何通過其他方式進行驗證（證實或證偽）？更進一步的，如何讓分析結果指導產品運營目標中？

而只有把分析結果應用到了產品運營目標中，才算是達到了我們的最終目標。

資料化，是產品（含業務、服務）運營的神經系統，它的作用，絕不僅僅只是讓管理者拿來作一份漂亮的PPT或者報表，它最核心的靈魂，是在於讓產品運營者結束無謂的爭論，不再受人任意忽悠，是在於讓我們觸控到產品真實的情況，遵循客觀規律，改進不足和盲點，並最終把產品通過運營帶向成功。

後記：OK，寫完此篇，終於完成了O2O的經驗篇，也同時基本結束了我的O2O分享。我的“O2O分享”由思考篇和經驗篇。思考篇是給O2O從業者“打雞血”用的，當然也是給自己“打雞血”用的，其實目前正處於網際網路和移動網際網路相互“關係”的迷茫中，正處於線上和線下互動的困惑中，“打雞血”的自我催眠方式不失為一種自我堅持的手段。

經驗篇是給O2O的從業者實戰分享用的，因為當前的O2O的創業路上並不是象傳統的線上虛擬世界，先以大資金猛投入，在“燒錢”中快速做大規模佔領市場，所用手段包括低價格、鋪廣告、圈地搶資源。這種線上傳統的商業玩法在O2O時代變得異常困難，線上上線下互動中，更需要腳踏實地，通過組織文化、產品設計、運營支援和資料化運營這4個角度讓創新通過迭代快速落地。

最後，總結一下這6年來，從我們支撐的十幾萬個線上線下互動的業務案例，以行業與業務型別為角度，來分享一下O2O的業務案例，請大家閱讀我的最後的案例部分。（編者注：暫不便公佈，如有需求，可與作者進行溝通。作者郵箱：zhangbo@imageco.com.cn）

O2O的這種互動是不是代表一個新的時代到來，我不知道也無法預測，我只知道一句話：路，始終要一步一步走的。我相信O2O也是一步一步走出來的！！