“從美國零售業看電子商務”系列（五）：食品雜貨零售商的網路世界

美國食品雜貨零售在20世紀末21世紀初產生了明顯的兩極分化現象，形成了一批以經營有機產品為特色的高階食品雜貨零售商。與這種產品經營內容的兩極化現象同時成為美國零售業態變化標誌的還有零售商形式的變化，即在食品雜貨領域內出現了網路零售的形式。

食品雜貨網路零售商一般形式
在形式上，食品雜貨網路零售商分為純網路零售商、隸屬於實體店的網路零售商（可以理解為實體店的網路延伸）、與實體店合作的網路零售商（藉助實體店現有庫存和倉庫物流體系完成銷售），其中後兩者性質類似，因為有實體店作後盾投資成本較低。

在訂單履行上，又可分為三種型別：為網路銷售專門建立配送中心、交由實體店履行訂單、依附實體店建立小型配送站。純網路零售商因為缺少實體店支援，一般採用第一種模式,而隸屬於實體店的網路零售商和與實體店合作的網路零售商往往採用後兩種模式。

在利弊比較上，獨立建造配送中心使得貨物得以集中儲存和單獨配送，其效率和準確性都較高，從供應商到倉庫中心的運輸成本較低。但不利因素是建造成本高，而且大型配送中心往往只能建在郊區，使得從配送中心到顧客的運輸成本加大。

此外，目前食品雜貨網路零售商在單一區域往往沒有足夠的潛在客戶，貿然建立配送中心存在很大風險。比如曾經大名鼎鼎的Webvan，如今剛剛起步做食品雜貨銷售的Amazon，目前最大的純網路食品雜貨零售商Ocado（英國）都採用獨自建立配送中心策略。對於擁有實體店作後盾的網路零售商來說，網上下單、實體店出貨成為順理成章之舉，其好處是利用現有資源開拓銷售途徑，啟動成本低；而不利因素是從店鋪出貨效率低，配送成本高。比如Albertsons.com 屬於大型實體連鎖超市Albertsons的網路分支。在運營初期，消費者可以在網站上以相同價格購買到其實體店銷售的所有商品。下單之後，實體超市會有專門的採購人員像普通顧客一樣從超市貨架上挑選所購商品。由於從實體店出貨效率不高，很多商家開始進一步依託實體店建立小型配送中心，其特點是規模雖小但數量眾多。比如Peapod.com起初也採取店內採購模式，待區域市場相對成熟後，與零售商Royal Ahold合作，在其超市、倉儲中心建立小型配送站。這種方法可以說是前兩者的綜合體，取二者之長，但是如何同時管理實體銷售和網路銷售庫存成為供應鏈上的難點。

在最後一步的貨物配送中，又普遍存在四種方式：收貨人當面簽收、收貨人不在場情況下投遞、前往實體店自行取貨、由第三方場所代收。對於純網路零售商來說，只有第一、第二和第四種方式可以選擇，其中第四種（由第三方場所代收較為經濟），但仍然需要與第三方合作（比如社群便利店）並保證冷藏措施，至今運用仍不普遍。以純網路零售商Amazon為例，目前Amazon的配送方式分為兩種，收貨人當面簽收和收貨人不在場情況下投遞。前者Amazon允許收貨人選擇一個最佳收貨時間段，Amazon保證在該時間段1小時之內送貨上門，對於普通顧客收費標準為單次購買49.99美元以下配送費9.99美元，50～124.99美元配送費7.99美元，125美元以上免配送費。在收貨人不在場情況下投遞中，Amazon允許收貨人選擇3小時最佳時間段，Amazon在期間將貨物投遞至收貨人門口，收費方式與當面投遞相似。可以看出，因為食品需要保鮮的特殊性，這兩種配送方式都加入了對送達時間的具體要求，零售商要做到的不僅是快速、及時，還有機動性地布控配送網路，比如在交通繁忙時段如何保證送達時間，當有新訂單時如何將其迅速納入現有運輸計劃等。此外，將貨物留在顧客門口後並不是萬無一失，Amazon會使用一種能控制溫度的手提袋，而部分零售商選擇在消費者門口搭建制冷功能的儲物箱，但這兩種方法都沒有完全解決保險、防竊問題，而且成本較高。所以“配送”一直是食品雜貨網路零售商的大難題，隨之而來的高額費用也使大部分家庭對此敬而遠之。

食品雜貨網路零售商主要困難
無論在國內還是國外，網路購物似乎有個約定俗成的前提——它必須比實體店便宜，但消費者往往需要支付更高的價格購買食品雜貨。除了之前提及的配送難度外，美國網路零售商長期享受稅務優勢（比如Amazon選擇在州外建倉便不用繳納該州的消費稅），但是食品雜貨由於易腐和運輸難度大，大多隻能選擇在各銷售市場就近建倉，如此就必須繳納與實體零售商相同的稅費。
除了價格原因以外，普通消費者更傾向於實體店購買食品雜貨的原因還有：

綜合諸多因素，食品和雜貨被很多人認為是不適合網購的商品，而從歷史上來看，多數嘗試將食品雜貨搬上網路的商家都沒有成功。食品雜貨網路銷售集中出現在美國1995～2000年網際網路泡沫時期，受投機浪潮影響，當時在該領域很多投資在後來看來是不冷靜的，很多公司在沒有明確盈利模式時就盲目擴張。

短暫的生命：Webvan
Webvan是美國網際網路泡沫時期將食品雜貨銷售搬上網路的典型。Webvan成立於1998年，1999年6月首先在美國舊金山灣區開展食品雜貨送貨上門服務 ，同年11月於納斯達克上市，融資3.75億美元。但很快在2001年7月，Webvan宣佈無法盈利，停止運營。最終，Webvan連同收購的Homegrocers 在其短暫的“生命”內共融資12億美元，全部用盡。

Webvan屬於之前所說的純網路零售商，採取自建倉儲配送中心、上門配送策略。在戰略佈局上，Webvan強調快速擴張和建大倉。2000年底，Webvan年銷售額近2.6億美元，在起始地舊金山灣區每日平均銷售2160單，客單價114美元。Webvan表示盈虧平衡點為2900單／日，也就是說當時Webvan離盈虧平衡還差近26%。2000年6月，Webvan以全股票形式收購了其競爭對手Homegrocers.com，進而將自己的銷售區域從２個增加到了9個，2001年年中Webvan再次增加了6個區域市場。在兼併過程中Webvan與Homegrocers有個本質性的區別，Homegrocers傾向建多個成本在500萬美元的小型配送中心，而Webvan強調建大型的自動化配送中心，單個成本3500萬美元。當時Webvan最大的配送中心佔地面積33.6萬平方英尺，是與實體超市聯合的小型配送站的42倍，其高自動化的布控系統可以處理50000 個SKU，大約是18個普通超市。Webvan的大型集中化配送中心有多個好處，比如由於庫存集中管理而週轉率提高、庫存成本下降，同時使投入高科技的自動化系統成為可能，從而進一步提高效率，縮減人力成本。但是大型配送中心成本過高，加之Webvan同時進入數個市場使其財政上捉襟見肘，而當時在單個區域還沒有足夠的潛在客戶，使得Webvan規模優勢難以顯現，盈利變得遙不可及。

反思Webvan的經歷，我們能得到的穩妥結論是：在不成熟的市場環境下，將食品雜貨大規模搬上網路的方式不可取。但是食品雜貨是否就不適合網路銷售？首先，我們知道在單位區域配送數量越多，單位成本就越小，所以選擇有足夠潛在消費者的市場精耕細作是更好的選擇，包括至今運營的Freshdirect.com和剛開展食品雜貨銷售的Amazon都採取嚴格控制市場範圍、謹慎擴張的策略。 另外，不同地區的市場需求和配送難度差距也很大。比如在美國紐約市，生活節奏快，交通擁擠，很多居民沒有私家車，他們很希望有人把食品雜貨送到自家門口，但是對於零售商來說，在此類地區的配送難度也同時增大。所以分析食品雜貨網路銷售必須要具體情況具體分析，很難一概而論認為其沒有成本優勢不可取。

奇葩的存在：Ocado
從食品雜貨網路零售概念興起，就一直存在著建立純網路零售還是依附於實體連鎖店零售的商業模式之爭，隨著Webvan的倒下和網際網路泡沫的破滅，食品雜貨純網路零售成為投資者避之不及的領域。而實際情況是依附於實體店的嘗試也沒有獲得滿意的結果，只不過他們擁有財政支援而掩蓋了虧損運營的事實，同時線下零售巨頭為搭上向網路端延伸的第一班車而甘願前期投入罷了。

而在一片悲觀情緒中，2000年英國誕生了一家食品雜貨純網路零售商——Ocado（起初命名為L.M. Solution， 後改名為Ocado），10年之後，它不僅沒有步前人後塵，而且在倫敦證交所成功上市，現今成為世界最大的純網路食品雜貨零售商，2012年銷售額6.79億英鎊，同比增長13%，遠快於英國線下零售商。雖然目前Ocado還沒有實現盈利，但是值得作為個案研究。

Ocado的商業模式不得不讓人聯想到Webvan——沒有實體店支援，建立集中化大型配送中心，全程負責送貨上門，而Ocado不同之處（也可能是其“成功”之處）主要在於：

1.Ocado在成立之初就與英國頂尖的高階食品零售商Waitrose建立合作關係，為通過網路銷售的高價商品正名。不得不說，食品雜貨網路銷售成本很高。以Ocado來看，除去銷貨成本（cost of sales，主要是商品成本和從供應商到Ocado配送中心的物流費用），經銷成本（cost of distribution，主要是從配送中心到消費者的物流費用）和管理成本（administrative cost 主要是IT費用、營銷廣告費用、員工費用和租金等房產相關費用）2012年佔銷售額比為32.21%，2008年之前超過40%；而普通實體連鎖商的該項比值在20%～25%，高階食品雜貨連鎖商在25%～30%。所以現階段網路食品雜貨零售註定為高毛利。事實上Ocado的毛利一直在30%以上，與高階實體零售商相似，超出普通實體零售商5個百分點以上。在客單價上，我們知道食品雜貨往往價格較低，若單筆銷售額過小就無法彌補巨大的經營開支，所以銷售價格和毛利較高的高階產品顯然是更好的選擇（也可能是唯一的選擇）。Ocado近年客單價保持在112～116英鎊，以配送費用佔銷售比25%、銷售毛利30%、平均產品消耗0.7%計算（來自於Ocado財報），Ocado每單利潤為5英鎊，而客單價每增加1英鎊，利潤就增加0.043英鎊。所以如何實現高毛利和高客單價是食品雜貨網路零售商現階段的關鍵。Ocado與已經建立了良好聲譽的Waitrose合作，銷售其品牌產品，比Webvan盲目擴張品類，不加選擇地銷售各檔次產品要好得多。

2.謹慎建立配送中心。Webvan在全美廣泛建造配送中心，且造價在3000萬美元以上，而Ocado至今只有兩個配送中心。第一個配送中心坐落於哈德菲爾德市，距離主營市場倫敦僅20英里。Ocado最初建成的是一個低成本的人工配送站，在充分了解市場後才改建成為自動化配送中心。如今Ocado哈德菲爾德配送中心佔地300000平方英尺，單日最大處理訂單數20000，相當於20個實體商鋪。Ocado第二個配送中心2013年初才開始執行，佔地350000平方英尺。

近年來，Ocado銷售額增長迅速，虧損大幅縮減，讓人似乎看到了扭虧為盈的轉折點。
但是對Ocado未來的發展和盈利能力還存在幾點質疑：

1.如何有序擴張？Ocado目前最大問題是如何擴大自己的消費群體，因為Ocado的客單價連續幾年維持在114英鎊上下，迅速提升顯然不現實，所以增加消費者成為增加銷售的主要手段。而Ocado目前的銷售量還不足以使其配送中心滿載執行，Ocado在哈德菲爾德市的配送中心的周最大處理訂單量為14萬單，而目前Ocado平均周訂單數為12.3萬單，其第一個配送中心只運載了88%；Ocado開始使用的第二個配送中心規模更大，其是否有足夠的銷售量來滿足配送中心的運營？可以預見，Ocado若無法增大單個市場的滲透力，就必將擴大市場範圍，但是遠距離運輸增加成本不說，難度也很大。所以Ocado面臨兩難處境：其一，消費者不足，無法滿足大規模配送中心的執行需要；其二，地域擴張恐難以維持配送成本和服務質量。而這二者正是當初造成Webvan失敗的主因。

2.運輸效率提升是否以降低服務質量為代價？食品雜貨純網路零售商配送上一般分為如下步驟：

從中可以看出，零售商可以決定每趟運輸路線的計劃送達單數，其數量越大，運輸效率越高，成本越低，但是運輸風險也隨之更大（配送人員更有可能錯過消費者選擇的最佳送達時間段）。
結合實際情況，Ocado給出的理想每趟運輸路線送達數為15單，起初Ocado遠達不到該指標，但是成功送達率近100%，消費者也更滿意。

近年來，Ocado配送效率提高了，但是成功送達率卻下降了，不禁讓人質疑Ocado所倡導的高品質服務和隨之的品牌價值是否會因為縮減成本和地域擴張而下降。

網路零售商與有機產品結合
Ocado的發展很大程度上取決於食品雜貨網路市場的發展，而其價格高、注重服務質量的特點讓我們想到一種特殊品類——有機產品。事實上，Ocado目前銷售14000種有機產品，佔產品種類的50% ，其中4/5有機品來自高階零售商Waitrose。

前文已經提出，近10年來，有機產品銷售在世界範圍內增長都很快，而其另一個特點是消費者越來越多地通過網路購買有機產品。比如英國的有機產品銷售渠道佔比中，實體店零售從2004年的75%下降到2012年的70.7%，而虛擬銷售從2004年的2.6%上升到2012年的10.6%（餘下渠道歸屬個體商販）。

食品雜貨網路零售商也許有機會借有機產品，通過高階路線開啟市場，但也要注意市場成熟度、區域人口密度、配套服務等因素。反觀線下高階食品零售商卻並沒有急於搶佔網路零售，在前文提到的美國高階零售商中，只有Natural Grocers在網站直接銷售產品，但2012年的銷售量不足總體銷售額的1%。其餘如Whole Foods、Trader Joe’s等零售商更多地通過網路為實體店服務，比如宣傳企業文化、介紹有機品知識和分發折扣券 。

小結
這篇文章分為兩期連載，其成文字身和研究過程都繞了個很大的圈，在前一期中從美國食品雜貨零售的兩極分化現象開始，目標是研究高階零售商，但筆者很快發現他們的組成形式與其主要銷售產品（有機品）是密切相連的，所以不厭其煩地介紹了有機品市場和其供應鏈。

隨後，這一期的文章不限於實體零售，進而將目光投向網路零售，發現在經歷了2000年初的網際網路泡沫之後，食品雜貨上線速度較慢，並且被很多人看作不適合網路銷售，但是近年來通過走高階路線，特別是引入有機產品銷售，食品雜貨網路零售商在困難重重之下又看到了希望。

via：i.wshang