又到了半年，公司這幾天要開半年會。
老闆讓我做一下總結報告，對上半年的研發成果、下半年的研發計劃、明年要做什麼新產品的規劃，希望我都能談到。
對上半年做了哪些工作，這些都有工作記錄，也有專案管理系統，也有Bug管理系統，也有版本升級釋出，所以很容易總結出來。
下半年做什麼，有需求管理系統，客戶的需求都排著。共性的、希望做的更專業更深入的模組也在詳細設計之中。對於擴充套件支援更多的客戶組織模式、遠端管理模式、更低層次和更高層次的客戶，分離更清晰的高階版、標準版、簡化版也已經有規劃。並且根據定位不同，已經規劃了不同的產品形象策略、宣傳策略、銷售策略、定價策略、實施策略、服務策略。
對現有產品線進行深化、擴充套件，這都是沒有問題的。但明年要做什麼新產品，是最難的。
因為新產品的研發，有很多影響因素。
我們在行業資訊化深耕了多年，已經有一定的知名度。因此，我們有時候想接到某一個專案，但該專案的客戶負責人（都是老關係熟人了）就笑著跟我們說：你們又不是做硬體的，啥錢都想賺啊。
但是，我們確實想賺取更多的錢，擴充套件更多的可銷售的產品和服務專案，而不僅僅就把我們定位在軟體開發和IT服務、IT諮詢。因為行業內的客戶數是一定的、大中小的客戶數量是很明確的，行業內的競爭對手都按照自己的實力大小，已經佔領了屬於自己開拓的那層客戶，並且在產品層次、銷售模式、實施模式、服務模式都做了匹配。我們當然想擴充套件我們的客戶層次，逐步上中下客戶都通吃，並且在產品線上，各種IT產品和IT服務都涉及。只有這樣，才能保證我們每年都能業績提升。否則今年是這個銷售額，明年還是這樣的銷售額，沒個發展老原地踏步，這樣幹公司就沒勁了。
所以，這個已經定了型的公司形象就容易阻礙公司新業務開展。公司沒有鮮明形象吧，客戶不清楚你到底是個幹嘛的公司，到底能幹嘛，到底什麼做的專業。真正通過多年做產品做客戶，讓客戶有了定位，反而客戶認為你就是幹這個擅長，其他你就不行。就如同百度要進軍電子商務，業界很多人都說百度不可能成功，因為他是做搜尋引擎的，它又不瞭解電子商務。
我不同意這種觀點。很多人的思維是守陣地型，覺得自己有多大能量就考慮多大的事。但是做企業，守陣地是守不住的，你不攻打別人，別人就要主動來吃掉你的份額。我一貫的思維都是，先放大眼光，放眼整個IT行業，整個客戶行業，甚至是和客戶行業相關聯的上下游行業。能不能做到還沒論證呢就否認說不能，這種人無法引領公司產品成長。先研究，說不定還能做到。一旦成功，就可以獲利頗豐。當然，我也會考慮風險，不會讓公司要麼賠死要麼賺死，我是職業經理人，我要保持平衡發展。老闆可以大刀闊斧進行革命，但我只能曲線救國。
公司現有產品體系，公司現在的客戶群，都是需要照顧的地方。新的發展，不能與過去完全隔離，否則就容易把過去積累的優勢都浪費掉。當然，有句話說：最大的優點就是最大的缺點。優勢就成了前進所無法拋棄的包袱。
公司現在的人的技術素質是否能達到，如果想做的事情確實挺好，公司願不願去提供更高的薪水來招聘人。是自己獨立研究開發，還是通過合作先代理別人的產品進行銷售維護在別人的基礎上進行擴充套件，還是請外腦顧問進行指導。合作者是否理解深刻意圖，能否在利益上達成一致，未來分道揚鑣的時候是否能好聚好散，都有很多溝坎，都需要拿捏到位。
公司現在的資金如何，公司現在的業務銷售是否具有可持續性。這也是需要考慮的事情。一項新產品的研發，是需要花費很多時間來跟蹤收集研究，做嘗試，做推廣，逐漸在客戶群眾樹立影響力逐漸紮根逐漸認可，是相當長的時間。在新產品還無法代替現有產品的盈利地位之前，必須能保證現有產品銷售穩定性。否則大家都要喝西北風了。
競爭對手現狀如何？它的產品、它的研發、它的銷售。不能造成自己在這裡抽調資源研發，競爭對手在那裡***，還沒出來，就先死掉了。我常常想到一個玩《紅色警戒》遊戲的場景：你的電力系統被敵人偷襲，你趕快造一個新電廠，還沒有成型，就被敵人摧毀。
在研發當中，更要驗證對未來綜合競爭力的提升。不能是單獨的產品，而無法成為一條產品線或產品體系，就不容易利用現有的銷售、客戶、實施網路進行落地。必須與現有產品形成互補。就好像我們下跳棋：既要給自己留下路，而且同時這顆棋子還能成為對手的絆腳石。如果我們既不是行業中的第一或第二，還要防止行業領頭羊打擊新興模式，在你還沒有成氣候的時候就滅掉你這個新模式，讓你失去新產品發展的土壤和環境。
這都是很巨集觀的一些環境考慮。決定我們的方向。
很多網友可能覺得不需要考慮這些，屁股決定腦袋，這是老闆的事情。很多所謂的技術總監其實在老闆眼中就是個帶專案的頭。也有的技術總監，老闆認為他是技術總監，但他自己卻把自己定位成一個專案經理。
但我們處於行業管理軟體這個領域。這個領域，客戶數量是一定的，客戶行業發展也就那麼快。你必須追隨客戶行業的發展。如果客戶行業好多年都沒有變革，機遇與挑戰變動不是太大，整個行業環境趨於穩定，那麼資訊化也就是夯實。你想引領先進模式，客戶還不走，你也就走不動。
行業管理軟體領域，不如現在火熱的網際網路行業、網遊行業。QQ、百度、盛大、征途、阿里巴巴、51.com爭奇鬥豔，風投不斷，成長迅速，日夜吸金，快速上市。幾乎5年，就能把一個創業公司膨脹到一個上市公司。而行業管理軟體領域，往往隨著客戶行業發展而發展，銷售額一直不高不低，撐不死餓不死。所以我們也一直在尋找和網際網路、虛擬產品、網上營銷相結合。我們也在跟蹤現在火熱的技術，如SAAS、Open API、SOA、BPEL、DSL。我們也在跟蹤行業內先進的管理專家發表的觀點和思想。只有盈利模式+先進技術+先進管理，才可能成就新一代的產品。所以，我一直在這三個方面進行跟蹤研究交流。
我們更要考慮的是我們傳統模式和流行模式結合在一起的新產品新模式，到底面對什麼樣的客戶，市場容量多大，可能會有什麼樣的競爭對手進入，我們會有什麼危險，我們如何應對，會吃掉多少市場容量，未來我們最大可能佔多大容量，這樣的容量值不值得我們做。我們做需要多少資金投入，需要多少錢來推廣，需要多少時間達到我們的盈利點，在達到我們盈利點之前我們如何防禦性發展。
摸清了我們自己的優勢、困境、競爭地位、未來目標、未來業界位置，摸清了行業業界現狀、未來影響，摸清了競爭對手，摸清了現在流行的盈利模式，摸清了未來更加敏捷的技術，我們才能給我們的產品定一個位置。新產品必須與公司的實力和戰略相結合。老闆的想法你不瞭解，你自己一個人瞎琢磨新產品的研發，很可能想法很好也未來很可能成功，但不符合老闆的觀點，沒走出第一步就壯士未捷身先死了。
知道了做什麼，能不能做，做完有多大好處，這個餅畫完，並且畫的能把老闆和銷售總監說動心了，就要落實怎麼做了。
我仍然採取的是標杆法。
我承認自己是個保守的創新派，所以只能做職業經理人。開創性的，在我的位置，我的角色，也決定我不能做開創新的事情。這是個雞生蛋蛋生雞的問題。是由於做職業經理人而不能有開創的自由度和支援度，還是由於自己做了多年職業經理人而無法有開創性的膽略和思考眼光？
我想起張樹新在瀛海威艱難的時候的一段話：天上下著雪，雪很厚，前面什麼也看不見，很黑，我們開著車摸索前行，不知道路走的對不對。
我想這種創新的模式和產品我是不可能做的。所以我要做的其實就是金庸+古龍，形成溫瑞安這樣的模式。這就是創新。
我先剖析行業標杆老大的產品。所以，我常常跟蹤分析SAP、用友、金蝶這些標杆企業的產品，學習他們的架構、產品氣質、實施模式、諮詢模式、服務模式、銷售模式、市場模式。
雖然他們都是做通用企業管理軟體的，但是每個細分的行業管理軟體領域發展有快慢不同。所以借鑑他們，就能在自己這個所定位的行業領域取得先機。有句話：我不期望比劉翔跑的快，但我只要比你跑的快就OK。
只比客戶前進半步。這是做產品的很重要的指導原則。你可以想的遠，很好的前景和盈利模式使你心情盪漾，但真正做起事一定要只比客戶前進半步。你可以想的功能策劃的功能很多，但一開始推出第一版的時候，一定要突出特色功能，而不要把你的想法全盤托出。一個新出現的東西，本來大家就抱著試探懷疑檢測的態度，一開啟產品密密麻麻的功能，客戶就會感覺深陷森林之中，到處走都走不出去，就很壓抑了。而且這樣複雜的深入的開發，週期長成本高控制管理難度高，很容易沒有被競爭對手***，自己就內亂先倒了。而且客戶還不買賬。
經過把行業標杆的功能進行遍歷列清後，細化到它們能支援的國際化、網路化、多組織模式化、許可權控制程度、功能選單、控制引數、基礎字典、輸入視窗、輸出報表、統計、組合查詢、特殊業務處理模式等等，然後對比優缺點。整合出一份吸收優點的特性列表。
我們還會遍歷我們的需求管理系統，把客戶的反饋加入進來。研究競爭對手產品，把優秀功能加入。這樣就結合了既站的高，也能落地現狀。
然後在這份優點之上，再加入我們看好的新的贏利模式、新的行業管理模型、新的技術模式，形成我們自己的未來產品框架。這個產品框架不是散點，這個軟體中拉一個亮點，那一個軟體中拉一個亮點，而是要具有新的高度、新的視角，對行業企業組織、業務流程進行審視、形成有組織、有流程、有層次的管理資訊化體系。
只有自己能講通了，並且自己能說服自己，才能給研發內部擴散你的產品規劃體系，從行業客戶發展過去、現在、未來變化，現在競爭對手、我們們的競爭地位，講到現在的新興贏利模式、新興敏捷技術、我們們的戰略發展思路，說的頭頭是道，才能讓你自己的研發手下相信你的判斷正確，思路深遠，才能形成目標一致。
獲得公司內部最多人支援是一件非常重要的事情。尤其一件新的產品。到底行不行，大家首先就有疑問。抱著懷疑的態度看事情，沒有問題也有了問題。
需要認同的人上下左右有四類：上有老闆，下有手下，左有客戶，右有營銷部門和實施部門和支援服務部門。缺了誰的配合都幹不成。
首先要獲得自己下屬的認同，這是最容易認同的人。這是你的群眾基礎，在你勢單力薄的時候，他們就是你的擁護者和同聲者。
然後是獲得老闆的贊同。沒有老闆的贊同，你和你的手下想做都不能做。老闆不會給你任何時間和資源做的。想讓老闆贊同，你必須所有的思考都要按照老闆的思考方法去給他講，不能你按你自己的思路講，那樣行不通。另外，你的想法一定是以可以幫助老闆賺取更多的錢為唯一目標，而不是其他和老闆切身利益無關的目標。那樣的事情，老闆不感興趣。很多人說我遇到慧眼識人的老闆，其實沒有，我只是能幫助他賺取更多的錢而已。這樣的人，誰不想要啊。（有人想拿著老闆的工資，敷衍老闆的做事，幹自己的事或者積累自己的客戶、技術、朋友等等，這樣的人，老闆自然不喜歡）
然後是獲得客戶的支援。我走訪客戶時候，和客戶老闆經常會談到現在的行業發展、行業挑戰、新興行業機會、網際網路新型模式。和客戶中層經理談的就是管理監督、流程、評價模型。
客戶是給老闆錢的人，老闆是給我們錢的人，而營銷部門在乎的是好不好賣，能不能大賣，能不能賺更多的提成，而且賣完後沒有後遺症（小心自己多年維護的客戶關係被毀了）。而實施部門在乎的是東西好不好讓客戶接受，能不能很快培訓完上線走人。而支援服務部門只在乎以後別出問題就行，工作越少越好，但也不能沒有BUG，否則他們就沒有多大用處了。
得到者多助，失道者寡助。上下左右逢源，你才能成功。
否則，你就是個專案經理—幹活人的頭兒。