專案中的組織溝通:話語權和權力的交替

　　說來很巧，今天與萬陽在網上不期而遇，他的心情好象很不錯，建議用skype聊天，當他得知我正在做一些溝通工作後，其結果是：聊時超過6個小時，主題是：組織中的溝通管理。

　　基本釋義

　　我們知道，一個組織中包括一個或多個的正式組織，還有一個或多個非正式組織，而該組織中的個人通常會同時具有好幾個組織的角色，或正式或非正式。通常情況下非正式組織對該組織的各項事務具有決定性的影響，有時甚至會超過正式組織的影響，譬如一位行政人員和某位部門主管要好的話，他們之間肯定會一些交流，各自的想法和言論都會或多或少地對彼此產生影響，這種影響勢必會反應在各自的工作中，類似的情況你可以總結出許多，這可稱作公司的潛文化。

　　如果溝通是在一個組織裡的多個人之間發生的，我們稱為多方溝通；如果溝通是在多個組織間的多個人中發生的，我們稱為多邊溝通，因為組織角色的關係會決定哪些人會說哪些話。

　　任何溝通的產生都是具有其現實環境背景的，並帶有一定目的性，或是為了進行某種思想的交流、取得某種共識、明確一個目標或是完成一件事情。

　　當某些資訊經過一次又一次的溝通和傳遞之後，你認為會發生什麼情況呢？是否會發生變形、扭曲、失真等種種可能，最終與原始資訊可能不完全一樣，因為每個參與者都會或多或少地加進一些自己的理解和加工，這種現象我們稱為“溝通震盪”。當然這種震盪本身是無所謂好或壞的，但當溝通具備某種意識時，或是說開始說話的人希望利用資訊傳播做點什麼事的話，情形就不一樣了，這個我們稱為“傳播（宣傳）意識管理”。

　　如何運用溝通解決問題

　　上面所說的溝通震盪是一種非常常見的現象，但在現實中，我們其實並不那麼希望這種現象的頻繁發生，那麼我們如何來處理呢？

　　首先要解決的是心態的問題，因為一個客觀的、開放的、平靜的、愉悅的、積極的心態是能夠進行有效溝通的前提條件，就好象你不能強迫一個人非與你說話不可。我以為換位思維和空杯理論很重要，也很實用。

　　其次，要保證溝通渠道（環境、方式或工具）的通暢。譬如如果兩人說話老是被打斷，這勢必會影響情緒，所以我們需要選擇一個安靜的環境、保證充分的時間、還要利用表情、語氣或肢體語言來傳遞一些資訊；在公司裡也是同樣的，我們通常會選擇那些大家喜歡的、認可的、有權威的人去傳遞一些資訊。

　　但僅僅創造一個好的溝通環境是不夠的，因為我們顯然不是為了溝通而溝通，而是為了交流一些資訊，那麼這裡就存在一個資訊判斷的問題，因為我們知道資訊不對稱或不確定性幾乎是永遠存在的，而我們的判斷再怎麼努力客觀都是主觀的行為，因為判斷力取決於我們的認知，那麼我們該如何避免“主觀虛假判斷”呢？一是充分地瞭解資訊傳遞者的個人背景，當時的現實環境背景，有沒有什麼利益導向等；二是儘可能全面地透過其它渠道來獲取相關資訊，從而儘可能地保證判斷的客觀性。說到這，想起一句話，我們可能永遠都不能瞭解事實的真相，但如果不去盡力，只能離真相更遠；另外，邏輯推理也是一種接近真相的途徑。

　　接下來想談一下判斷影響力。這是萬陽的目的，他認為僅表達資訊是不夠的，關鍵是影響或引導聽眾的判斷，因為透過資訊得到一個結論是最終目的。他取了一個例子，如果面試官希望透過詢問他的學歷來判斷他的工作能力的話，他會告訴對方：我曾經在學校裡學到的知識，在我實際的工作中所運用的有效知識成分中，所佔比例趨近於零，而且他認為：心態、壓力、執行是影響能力表現的三個方面，所以學歷並不能反應他的真實水平。

　　我倒不想去評價這種觀點如何，我想說的是，要想影響他人的判斷力，並不是硬生生地搬出自己的觀點去讓對方接受，而是要順著對方的思路進行分析和推演，從而得到一個合理的大家都可以接受的結論。即使你很早就預見到了最後的結果，也要走完這一步，只有這樣，才能達到你希望的結果：讓自己和他人心服口服，因為這是我們自己思考得出的結論，而不是別人硬塞的。所以，強勢和影響力在溝透過程中究竟可以發揮多少作用，是我們需要認真考慮的，個體的洞察力、影響力如何才能化為實施能力呢？

　　說到這，我們可以總結一下溝通的作用，它除了可以實現某種思想的交流、取得某種共識、明確一個目標、或是完成一件事情外，它還是一種學習的途徑。透過溝通，我們可以快速獲取自有知識體系中缺少的部分，它是補充和完善個體知識結構的一種方法。

　　而最好的溝通方法是：一個主題明確的會議，這可以在一段時間內，儘可能地從多個角度將一個問題討論清楚透徹，也就是說一個主題明確的會議可以很好地保證溝通主題的深度，和溝通的效率。（關於知識體系的持續完善，萬陽採取這樣一種方法：定期梳理自有知識體系，進行評估，再針對性地補充，以達到知識完善的目的，終極目標是：更好地實現價值。）

　　組織中的溝通和信任

　　接下來，我們繼續深化組織中的溝通話題。談到組織必然要談到組織的結構形式，萬陽認為組織中的信任度決定了組織結構和企業文化，也直接決定了溝通的效果。

　　假如一位領導者是一種相對開放的心態，他透過公開公正的制度來進行管理，他還能夠理解並尊重下屬的工作方法，並有足夠的氣量寬容這種不同於自己的方法所可能造成的損失，而且會時時觀察並瞭解下屬，在他們需要幫助又羞於啟齒的時候提供及時的支援，則這種信任應該會換來下屬的信任；而這種企業文化和管理風格勢必也會移植到下一級的層面中去；如果真能形成這樣一種格局，我們似乎可以看出這個組織的結構形式如何，倒是無所謂了，它可以依靠金字塔型的管理方式，來完成各種複雜的商業事務；也可能採用扁平式的管理方式，具體如何，我以為完全取決於工作的獨立性、相關性、複雜度和決策效率之間的關係。

　　相反，信任危機則會導致組織的混亂和變化。譬如領導者不能確信自己可以獲知組織中的真實關鍵資訊，對自己的境遇產生不滿（正式組織不能控制非正式組織），認為這可能會威脅到他的安全和權威，但他自己又不願或不能融入到非正式組織中去的話，這種信任危機會導致親信和間諜組織的誕生，但這種先天不足的間諜組織只會加劇資訊不對稱和失真，從而導致錯誤的決策，跟著是信任危機加劇，這勢必會激化矛盾和起義，如此離毀滅也就不遠了。因為這個組織的生命力已經衰弱殆盡了，亂是由內而生的。

　　這個信任演化的過程，可以轉化為組織（企業）生命週期的人力資源表現：創業、用人唯親、用人唯賢、用人唯親、滅亡。在這個過程中，如能加入現代管理學的方法，可能會在一定程度上延續其生命週期。

　　依著這個理論，萬陽總結了當代中國的發展階段，我們經歷了軍人型創業、過渡性的文人型管理（文人的邏輯和理性不足，更易於產生政治鬥爭）兩個階段；現正在經歷工程師型的規範管理階段，譬如現在的大規模建立質量體系和立法活動，實質上是在制訂一些基本的遊戲規則，為今後的經濟發展搭建一個基本合理的平臺，所以，現在的中國人更多的是希望有一個明君，透過他的領導去建立民主政治（這與中國幾千年的封建文化傳統有關）。那麼，今後呢？要繼續完善這種規範，中國可能將會進入一種職業人型管理強化和完善階段，以保證經濟發展；最後將進入法律人型的民主管理階段，此時，法律常識將是領導人的基礎知識要求了。

　　我個人以為透過他的這種梳理，我倒是有了一個更宏觀而清晰的個人發展和學習規劃，順勢而為總是沒錯的。但是否完全如此，我倒不太確定，因為他的歷史知識遭遇到我這個歷史盲，只有聽的份，沒有論的份。

　　其它

　　我對諮詢有一個通俗的說法：在某個領域具備了相對豐富的專業知識、經驗和能力，能讓別人有諮可詢，幫助解決問題的，就基本具有做諮詢的資格了。事實上，諮詢確實很有點象醫生。所以，任何一個領域都將有可能產生諮詢師，這就是專業諮詢，是知識服務的發展趨勢，國外的情況正是如此，無論是在管理界、法律界、建築界、甚至在港口運營界，都有相應的諮詢公司。關鍵是我希望自己可以成長為一個良醫，而不是庸醫，更不是巫醫。

　　所以說，諮詢沒有任何自大的藉口，它是一個系統的知識體系、一套豐富的專業經驗、一套專業的諮詢方法和工具的總和，而無論它是否具有正式的名分。所以，諮詢不外科一種分工而已，淡然處之，踏實一點，也許比較好。

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