一流的團隊管理，都遵從這8大原則

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管理原則是觀察和處理公司內一切管理問題的方法、準繩或底線；能為管理者和員工提供管理（行為）的指導思想和方法，為管理者指明方向。

某種角度講:理念屬於巨集觀層面, 為全體員工指引方向；制度屬於微觀層面，明確規定員工的具體行為和工作流程等；而管理原則正好填補中觀層面的缺失，是理念的具體化、為制度建設提供具體指導思想。

以下是企業在日常組織管理中值得借鑑的8點原則，Enjoy：

常識君|有話說

01

發揮個人領導力

在現代組織中職位權力的作用將越來越小，而以影響力為基礎的領導力將發揮越來越重要的作用。

所謂領導力，就是帶領你的團隊達成卓越績效的能力。或者說是一種獲得追隨者的藝術。

十種領導力行為：價值觀、激情能量、高瞻遠矚、高效決斷、創新能力、激勵他人、發展組織、達成結果、解決問題、溝通協作。

領導法則：嚴愛結合。

在現實工作中我們應當慎用職位權力，努力發揮個人領導力。

當我們不得不採用職位權力（特別是實施處罰）時，我們必須要意識到我們的領導力已經出現問題。

領導就是服務。

02

雙重領導的組織原則

雙重領導是當前應對組織複雜性的一種有效方式。一般分為直線領導與虛線領導。本原則不適用於臨時性的專案型組織。

除財務外，一般所在業務的領導作為直線領導，職能領導作為虛線領導。而財務職能線領導必須為直線領導：產品經理歸產品部負責人直線領導。

直線與虛線領導同時擁有考核權，權重分配在沒有特別（約定的情況下可預設為直線：虛線為60:40。

辦公地點一般在業務部門。

職能線領導一般制定職能政策、制度、工作目標與計劃並通過該下屬貫徹落實，併為下屬提供專業培訓與指導。下屬的職業發展由職能線領導負責。

直線領導把該下屬作為業務團隊的一員，領導下屬直接投身到業務工作中去。

下屬遇到兩個領導指令不一致時，可參考以下原則：先聽授權領導（即該事情被授權的領導），再聽其他領導：先聽制度，再聽領導。先做協調，再做選擇。協調未果，可按價值觀和制度自行做出選擇。

作為雙重領導之一，應當經常與另一領導保持溝通，儘量避免讓下屬無所適從。遇到下屬為難來找自己協商時，儘量站在下屬的立場妥善解決。決不違反公司價值觀指令下屬。未經授權決不違反公司制度指令下屬。

03

溝通、溝通、再溝通

80％的管理問題與矛盾源於缺乏良性的溝通。

基於事實、積極、坦誠、開放地溝通。

溝通語言應坦誠明瞭，不得有“話外之音”。

培養同理心，善於換位思考。

人際關係簡單和諧。

替他人著想。不給他人添麻煩。

己所不欲，勿施於人。

對事不對人。嚴禁對他人進行人身攻擊或人格侮辱。

嚴禁向下屬抱怨。

爭吵不是溝通，溝通解決問題，爭吵製造問題。

溝通要著眼於解決問題、著眼於達成結果。

犯了錯就要有道歉的心胸和勇氣，一個人的胸懷與他的事業成正比。

需要反覆爭論時立即停止使用郵件，應當立即主動去當面溝通或者電話溝通。

不要把爭吵的郵件發給很多人來“觀看”。

轉發抄送郵件時要注意郵件的“尾巴”，是否存在不適合轉發的內容。

及時回覆郵件，回覆週期一般不超過一個工作日。

關注溝通的有效性。

正式溝通與非正式溝通相結合。

帶著問題與解決方案交流。

與下屬溝通的原則：多聽少說。

溝通三部曲：聆聽、提問、反饋。

溝通的白金法則：以別人期望的方式對別人。

異常反饋：發現對方無法按時完成預定任務而影響自己的進度時，必須及時向對方、其直接上司、自己的上司反饋。

良好的協作需要顧客意識、團隊意識、良好的流程、良好的溝通。

04

投訴和舉報原則

為確保組織的健康運轉，防止官僚主義與腐敗的滋生，任何員工與合作伙伴都有權越級投訴，包括向公司最高領導人投訴，任何領導都不得限制下屬向上投訴。

公司同樣鼓勵任何員工向公司舉報一切違反公司價值觀的行為。作為部門領導也有權利知道有關本部門工作的任何事情。

注意區分投訴與例行工作彙報的差別。下屬要儘量避免越級彙報工作或尋求幫助。

除嚴重的或特殊的情況外，越級投訴一般情況下可以遵循逐級向上投訴的原則。

為維持上下級長遠的良好工作關係，下級也要慎重選擇投訴。下級如遇到不能從上級處獲得問題解決的情形而需要更高層領導幫助解決時，宜事先向上級說明，或邀請上級共同到更高層主管處尋求幫助。反之，上級應鼓勵下屬有任何想法或不滿時首先與自己溝通，在自己無法解決時，可自己或陪同下屬共同到更高階主管處尋求幫助。

投訴應以事實為依據。

領導接到投訴後要詳細瞭解事實真相，以事實為依據，而不能以投訴者的感覺為依據，根據初步對問題性質與嚴重程度的瞭解可以選擇四種不同的處理方式：(l）鼓勵他繼續與上級溝通尋求問題的解決。（2）表示等進一步調查事實後再做回覆。這種情形必須要有回覆。（3）在自己已經掌握事實時，可向投訴人當場解釋說明或令其等待處理結果。（4）有些投訴適合採用冷處理，但要加以瞭解並在以後的工作過程中有技巧地解決矛盾。

領導接到投訴後要注意處理的藝術性。儘量保護好投訴者與其上司的協作關係。

兼聽則明，偏信則闇。

上級主管受到更高階領導調查時，應坦誠告知事實避免憑感覺鬧情緒。

上級主管應注重自身修煉，善於與不同特質的下屬協作，提升自身領導力。面對被投訴，應相信自己，無私而無畏，不要懼怕投訴，也不應因投訴而耿耿於懷。真是自己錯了，也要把投訴看作是一次提升自己的機會。有則改之，無則加勉。牢記“有多大的胸懷，才有多大的成就”。

05

關注自我成長

我是一切的根源。所以管理者必須關注自身的成長才能領導團隊達成目標，在激烈的競爭中獲得勝利。

以身作則。

不斷提升自己的職業化程度。

每天進步一點點。

想要別人怎麼對待你，你先怎麼對待別人。

我是一切的根源。關注自己的改善機會，而不是別人的不足，提倡基於自我反省

基礎上的建設性反饋。

幫助上司與下屬成功，個人才能成功。

績效提升、個人能力與職業發展是最大的個人利益。

06

關注員工成長

合適的員工是公司最大的財富，也是公司最大的競爭優勢。所以企業必須通過員工的成長創造企業的成長。

創造公平公正的內部競爭環境。

為符合公司價值觀、績效良好的員工提供更多更好的發展機會和通道，給予他們充分的責任、信任和授權。

大膽使用年輕人。

公司為員工提供工作技能培訓，員工也必須自學以適應崗位要求和公司發展需要。

尊重每一個員工（馬斯洛需求層次理論：生存、安全、歸屬感、被尊重、自我實現）。

善於傾聽員工的意見、建議和抱怨。

澆滅員工的一腔熱情或對之沒有反應，也是官僚主義。

對員工的行為和業績及時反饋，及時獎罰。

要全面關注員工的三力：能力、願力（即意願）、持力（即守持一份信念、價值觀、行為規範的力量）

分享知識、資訊等資源。

07

致力於發展組織能力

組織能力發展是建立企業長期競爭力的必要保證。組織能力包括組織、流程、人員、文化四個方面。

主管應將組織能力的發展視為自己的重要責任。

組織結構要儘量扁平化。一般而言，一個部長以上主管需要領導6-12位下屬。

員工的培養和發展工作，是主管的重要責任。

培養好合格的接班人，應當作為主管能否升職的重要考核指標。

培養學習型組織與個人，以適應企業內外部環境的變化。

提倡在工作中學習。

通過“學習、實踐、感悟、教授”迴圈不斷提升組織和個人的能力。

建設健康的組織文化永遠是主管的頭等大事。

發展組織外部的合作伙伴關係。組織應與供方、客戶、顧客、社會資源等建立戰略合作聯盟。

高層尤其要建立與重點合作伙伴的良好關係。

發展合作伙伴的原則：夥伴關係、雙贏思維、優勢互補、競爭機制。

發展合作伙伴成功的關鍵：建立長遠的戰略目標，確保有效的溝通，對合作的關鍵成功要素達成共識。

08

關注未來，追求企業可持續發展

組織不應只追求短期利益，還必須著眼未來，以人為本，全面協調，追求長期可持續發展，這樣才能更好地回報股東與其他各相關方。

應制定組織的發展戰略。

以人為本，就是以顧客的需求和期望為本、以員工的發展和業績為本。

全面協調，就是在人品、企品、產品三品全面推進，法律責任、發展責任、道義責任三個方面全面推進，並平衡好各相關方的利益。

可持續發展，就是企業發展必須注重長遠利益，絕不為短期利益而出賣未來。

關於作者：陳凌，浙江大學管理學院教授、企業家學院院長，浙江大學全球浙商研究院副院長。

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