注：本文轉載自《程式設計師》
“浪潮之巔”最初是2007年時在Google黑板報部落格連載的一系列文章，因對世界IT產業高屋建瓴的視角、深入淺出的剖析，而獲得盛譽。近期在讀者們的千呼萬喚下，《浪潮之巔》由出版公司Just-Pub正式出版，再次在IT圈內引起了廣泛的關注。
這是一本什麼樣的書？下面這段話可概括它的主旨。
“近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或者無意識地站在技術革命的浪尖之上。一旦處在了那個位置，即使不做任何事，也可以隨著波浪順順當當地向前漂個十年甚至更長的時間。在這十幾年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。”
不難看出，這是一部分析科技產業、商業機遇內在規律的IT歷史書，難以想象的是它出自一位科學家之手——前Google資深研究員、現任騰訊副總裁的吳軍老師。他是如何考量這部作品，並將其中的法則來解讀我們身處的IT大時代的？最近，本刊記者有幸對吳軍做了專訪。
辨析時代浪潮的準則
記者：撰寫《浪潮之巔》的內在動力是什麼？
吳軍：寫這本書的主要目的，首先是幫助大家瞭解美國科技產業的發展。其次，我發現現在很多科技公司的投資者熱衷於盲目跟風，不夠專業，甚至連財報都懶得讀，所以希望這本書能幫助大家對於IT投資有一個基本瞭解。另外，在美國時，經常會接待來美國訪問的中國政府官員，發現他們對美國社會提的一些問題，存在普遍共性，大多和投資、產業、政策相關，說明國內普遍對西方科技產業感興趣但並不熟悉，這也使我萌生了通過寫點系統性的文字介紹一下的念頭，好讓大家無論是投資也好、制定政策也好，都少走彎路。當然最直接的原因是李開復希望我來寫Google中國黑板報，他的邀請我不好意思拒絕。
記者：全書貫穿了一個主題，科技的發展軌跡是一個浪潮接著一個浪潮，只有順應潮流才能成功。那麼對於一個創業者，如何正確評判他是否處在時代的最新潮流當中？
吳軍：新舊浪潮的更替，會遵循一定的標準。首先，這個浪潮不是泡沫，它能滿足針對普通大眾的很多需求。其次，是否具有關鍵的技術革新。比如PC熱潮出來時，有兩項技術（處理器、作業系統）是整個產業鏈繞不過去的。儘管硬碟、顯示器等可以各式各樣，卻只有這兩款技術主導了整個PC產業鏈。最後，這個產業必須是能盈利的，靠燒錢是維持不了長期繁榮的。
對於一個創業者來說，浪潮不會一夜間起，而後就馬上落下來，一般都會延續十幾到二十年，所以還是比較容易判斷清楚。即使你做不了最早有眼光的人，跟著潮流做還是大有機會，比如像PC時代裡跟Windows相關的軟體行業，跟計算機相關的一些硬體行業等。記得當時中國的電子工業部，因覺得所有的計算機產品線都要補齊，要做小型機、工作站，結果卻是小型機、工作站這些線基本失敗了，而PC這條線倒是出了個沒有太受政府扶植的聯想，因為前者違背了浪潮。此外，順應浪潮，最困難的是人的心魔，思維定式往往會使人不願意承認新的潮流，結果就白白失去了很多的機會。
《浪潮之巔》作者吳軍認為，科技的發展是一個浪潮接著一個浪潮，把握技術革命的浪尖，可令你事半功倍。
公司基因的力量
記者：在IT史上，不乏原來佔據優勢的大公司錯失發展機遇的案例，但我覺得現在的大公司都學聰明瞭，一旦有新浪潮，紛紛厲兵秣馬大量投入，這種情況下，實力相對弱小的創業者們還有機會嗎？
吳軍：我是這麼來看的，大公司其實都有自己的基因，以中國最大的三家網際網路公司，即阿里巴巴、百度和騰訊為例，你會發現它們雖然在其他領域也投入大量的資源，但真正做得最好的還是自己主營的領域。比如百度後來放棄了社群，阿里巴巴從收購雅虎中國開始就試圖進入搜尋領域，至今沒有做成。原因就在於它們的基因僅限於其所擅長的特定範圍。再以國外的Google為例，在收購YouTube前，研發出了自己的Google視訊服務（Google Video），但由於Google的主要精力還是花在搜尋上，對線上視訊的運營並不在行，加上投入度有問題，因為它也只是大公司裡的一個小專案。這樣，研發Google視訊的員工們在激情和投入度上顯然不能與完全專注於這個領域的YouTube公司相提並論。因此，儘管前者比YouTube早幾個月上線，但後者很快就超過它，並把它遠遠地拋到了後面。所以，大公司重視一個新潮流，並不意味著就能把握住機會。此外，尤其是對那些超過萬人的大公司，儘管領導講話時習慣說“我們要萬眾一心”，可事實上萬眾一心是件非常難的事，所以一家大公司儘管會不斷擴張、進軍其他領域，但一般來說步伐會非常緩慢。
記者：說到公司基因，《浪潮之巔》還舉了一些通過改變公司基因去迎合潮流、走向成功的公司案例，能否歸納一下，改變公司基因需要具備哪些條件？
吳軍：公司基因，有的可改，有的不可改。可改的公司，往往是不斷地把轉基因作為一個強制性的任務。最典型的是3M，它有一個硬性的指標，要求每年的營業額必須有很高的比例來自於最近幾年的技術——這樣轉型起來就比較容易。事實上3M公司最近的十幾年，有35%的收入總是來源於五年之內開發的新品。但很多傳統的大公司顯然不是這樣的，有收入的老部門習慣將沒有收入的新部門卡死，比如原來的微軟公司。所以要想成功地轉基因：首先，公司的文化本身就是以轉基因為核心，GE就是這樣，一百年來經歷了從做電燈泡開始，到無線電，最後到電視機的蛻變。其次，轉基因也存在很多偶然性，成功與否看你能否把握住。比如美國的運通公司和美國第四大的富國銀行（Wells Fargo，原意是威爾斯馬車運輸公司），很難想象，這一家信用卡公司和一家大銀行，在歷史上居然還是兩家快遞公司。因為過去的股票不是現在計算機上的一個數字，是實實在在的一張紙，當時運通公司和富國銀行的前身就是給人傳遞股票、傳遞證券的快遞公司，而通過傳遞股票、證券業務，使得它能夠接觸到買股票的有錢人，於是通過給這些有錢人提供買股票的貸款，最後變成了一家信用卡公司。當時美國買股票跟今天不一樣，只要押10%，股票就可以先給你，所以運通公司和富國銀行能通過貸款服務很容易地將這個生意做起來。當然在今天，這樣的事根本不可能發生，因此有些時候，轉基因需要靠一個特定的歷史契機。
為什麼選擇騰訊
記者：《浪潮之巔》盤點了無數的傑出企業和領袖，您自己最欣賞哪一家公司和哪一個領袖？
吳軍：從員工的體驗來講，Google是一家理想的公司。它非常善待員工，它說“不做惡”是真的落在行動上。兩個創始人，尤其是拉里·佩奇，是個體面的紳士。它的問題是，一些員工被寵壞了。
從領導者的角度講，我最欣賞GE的傑克·韋爾奇，因為使一家百年老店脫胎換骨、做成如今的規模其實是件很困難的事。世界上永遠能找到幾家這樣的公司：如果沒有了谷歌，可能有張歌、李歌，沒有Facebook，也會誕生別的同類網站。但GE作為一家大公司，其擁有的每一家子公司都足以和行業的其他大公司競爭，而且快速發展了十幾年，是件很難的事，但韋爾奇做到了，很了不起。在韋爾奇擔任CEO期間，GE進行了上千次的併購和重組，保證了GE的活力並且能不斷跟上時代的步伐。
另外，大公司通常官僚主義盛行，且每個行業裡都有類似的潛規則，比如無論在美國還是中國的公司，如果你要越級向老闆反映意見，是件很不敬的事。但傑克·韋爾奇卻鼓勵這樣的行為，並隨時會越下兩級，約一個員工談事或吃飯，這樣便把整個公司的官僚作風，儘可能地降低。這對於一個大公司的領袖來說，是件非常不容易的事情。作為一個管理者韋爾奇可以用“國士無雙”來形容。
記者：說到大企業的管理制度，谷歌自底向上的民主管理模式令世人稱道，您覺得這樣的模式能否在中國的企業或者創業團隊裡複製？
吳軍：新創業團隊肯定可以複製，因為大家目標明確、利益都綁在一起，即使有矛盾都能拋在一邊，以工作為主。但在中國的一些大公司內部，坦率講是很難做到的，原因是以下三個方面：
第一，中國員工的社會成熟度普遍不夠高。中國學生高考升學壓力很大，基本大學畢業以前都是在象牙塔裡生活。而美國的很多孩子，從小就很獨立，基本上到了高中、大學，父母就不管了，都靠自己掙錢養活，其獨立性和處理社會關係的能力很強。
第二，中國和西方的歷史文化傳承不同。中國古代習慣採用以皇帝為核心，各個省份設立總督這樣的自上而下的體制，即使在今天採用的還是中央集權模式。而西方，從羅馬帝國分裂以後，實現了真正的封建，就是一個騎士、貴族得到了封地後，就真的自己做主了，國王管轄的範圍，超不過他的王城周邊領域。大約公元1000年前左右，英國還出了個大憲章，大意說這些領主們和國王並不是一個完全上下屬的關係，需要限制一下國王的權力等。所以西方產生民主的習慣不是一天兩天的。
第三，中國的現代企業制度，也是最近30年才得到比較大的發展，在此之前每家工廠和政府部門的組織結構沒什麼差異。再往前追溯，就是胡雪巖那一輩開始辦企業的時候，從興盛到破產也不過幾十年的歷史。所以全部加起來，中國的企業發展程式可能不到百年的歷史，遠沒有在全社會範圍內，形成職業化、產業化的土壤，導致現在中國企業內的員工們職業意識普遍不強，所以一家中國企業如果貿然採用西方模式，不對員工加以管束的話，很容易搞得一團糟。
記者：海內外有那麼多卓越企業，您現在為什麼選擇騰訊作為職業新起點？
吳軍：中國現在的發展特徵和二戰後日本崛起的軌跡很類似，如果平移一下時間，相差40年左右，也就是說中國還有二十年的高速發展期。並且以中國的經濟規模、發展趨勢，她勢必會孕育出像索尼、豐田這樣真正意義上的大型跨國公司。當然歷史永遠不會簡單地重複，記得英國最早期的大公司可能是機械公司，美國是電子公司，日本則是電器、汽車公司，而中國肯定不會重複它們的歷程，同時一定會誕生這樣一類科技公司，它會和網際網路、IT技術緊密聯絡在一起。所以除了運營商外，我覺得在中國最有發展前景的就是騰訊、阿里巴巴、百度三家公司。但百度很難做到全球化，阿里巴巴則主要是以商業驅動，這都和我的個人價值觀相差比較大。
為什麼選擇騰訊？儘管中國公司一般不適合象美國那樣採用完全民主式的管理，但相對而言，騰訊公司的基因和文化，是最接近矽谷的。這有兩方面原因：第一，公司的創始人，尤其是馬化騰、張志東兩人，都是工程師背景，和很多矽谷公司的創始人很像，他們在心態上和矽谷文化很接近；第二，騰訊總部設在深圳，深圳是一個非常開放的城市，所以騰訊相對其他中國公司更加外向，更容易包容海內外人才。考慮到這些因素，我覺得騰訊相對而言是不錯的選擇。
何時有下一個Google
記者：你在《浪潮之巔》裡說了這麼一句話，當中國不把房市、股市作為最快的掙錢手段時，就是誕生下一個Google的時候，能否預測一下這個時間大概是什麼時候？
吳軍：下一個Google肯定不是做搜尋，甚至不一定在網際網路上，但它一定是一家在世界上領頭的創新公司，而且足夠大。我還是拿日本與中國做對比，日本早期的時候也喜歡模仿，包括20世紀30年代中國抵制日貨時，日貨並不是高品質的代名詞，它只是便宜，並且在70年代進入美國市場時同樣如此，類似今天的中國製造。但進入90年代以後，日本孕育出了大量的新創造和新標準，比如卡式錄音帶、CD和藍光DVD標準、混合動力車技術等。中國地域遼闊，聰明人眾多，所以不必為它著急，一旦時機成熟了，一定會產生相應的成果。總得來說，再有20年時間中國應該可以產生自己的Google。
記者：聽說您的下一本新書是《數學之美》，它和《浪潮之巔》有無一脈相承之處？
吳軍：說到相同的地方，就是無論商業還是技術的內容，都遵循一個原則，就是要把複雜的問題簡單化，讓所有的老百姓都能讀懂。任何一個事物都有它的規律性，《浪潮之巔》側重科技和商業的規律性，《數學之美》則是闡述技術本身，看上去很玄乎，但背後也有一定的規律性，能用通俗易懂的方式表達出來。
結束語
一個月前，在北京貝塔咖啡館舉行的《浪潮之巔》新書釋出會上，吳軍有一番話令我印象深刻，大意是哪怕一個才華平平的人，如果趕上浪潮的順風順水，也能取得不俗的成績。這說明人是一種社會性存在，世界巨集觀大勢的流向與個人事業的命運存在緊密的辯證關係。而中國的軟體工程師，特點是習慣於就某個技術領域精耕細作，鮮有“抬頭看天”的意識，《浪潮之巔》無疑是一本幫助我們理解自身在IT產業內位置座標和未來走向的指南，而吳軍通過這本書所展現的廣闊視野和深厚學養，也給大家樹立了一個榜樣。