標題範圍稍微大了點。從業6年有餘，軟體行業各種東西看得也比較多，甚至自己都出來幹過一次（雖然是小打小鬧的），估計寫出來的內容也比較雜，就雜一點吧，寫點我想得到的關於軟體公司經營的方方面面。
Index
1. 人才的重要性[Top]
1.1 什麼是人才[Top]
幾點我的歸納：
- 能夠適應公司文化
- 適應公司文化這個說法實際上有點太文藝了，說穿了，就是員工能不能認可老闆這個人、老闆的做事方式。看不慣的，時間長了必然出問題。
- 能夠順應公司發展方向
- 能力能不能跟上公司發展，舉個實際的例子，公司技術轉型，新技術能不能學得會用得好。
- 能夠不斷提升自我
- 不能老想著啃老本，軟體公司，技術日新月異，能不能在將來的挑戰中活下去，不停自我學習很關鍵。
- 能夠為公司提供價值
- 最關鍵的一條，公司僱傭員工，就是為了創造價值。
1.2 什麼是價值[Top]
這絕對不是指工作產量，而是對於公司當下或者將來具有積極意義的和有用的東西。
舉個最現實的例子來說，如果我用上班時間來寫這篇文章，我花掉的這些時間，並沒有寫出一行程式碼（個人當前工作產量為0）。但是，假如這篇文章對於公司經營來說有啟發意義（公司整體產量提升），就比我一人花這點時間寫幾十行程式碼來的有用得多得多，價值就更高。
再舉個例子，我花了半天寫了300行程式碼，然後花了半天做code review、寫單元測試指令碼，保證程式碼質量。比我花一整天寫1000行程式碼要產出更多價值。因為事後產生的線上bug會少很多，假如提前預防掉的bug是支付等關係營收的敏感程式碼，則更等於產出了多得多的價值。
1.3 為什麼需要人才[Top]
1.3.1 人才能創造更多價值[Top]
這點是顯而易見的，而且是至關重要的，但是從我從業至今的經歷來說，沒有幾個老闆真的表現出對這點的關切（在缺乏人才的時候是否將人才招攬作為第一優先順序處理）。這點我感覺非常不理解。
這裡我舉個例子來說。有一個軟體公司的一個專案，持續的時間非常長，歷任的程式設計師換過無數個，程式碼洋洋灑灑幾百萬行。但是流過的程式設計師沒一個稱得上人才，也甚至不能說是靠譜。結果很悽慘，程式碼質量如今可以用“考古”兩個字來形容。程式碼質量差，並且沒有一個主心骨領導的結果是顯而易見的：業務開展異常緩慢，任何的新功能新增、老功能修改都可能引發一場地震（沒人理解以前的程式碼內容和結構），營收慢慢下滑。這種專案只可能有一個結果，就是等死。
反過來思考，如果在這個專案一開始就有一個人才級別的領導者，並能持之以恆貫穿專案開發始終。專案程式碼必然結構清晰，文件齊全，各部門協作通暢。無論是程式碼質量保證，程式效能保證，功能開發，bug修復，都必定是順暢無比的。
1.3.2 人才能帶來更多人才[Top]
這點太容易理解了，我們經常聽一些成功的產品在分享經驗的時候說，口碑是最好的宣傳，人才和產品在這點上非常類似。好的人才，能帶來好的工作氛圍，好的工作氛圍，能讓已經加入的人才更多地為公司做宣傳，然後帶來更多的人才，這是一個良性迴圈。
google的第二十位員工，當時唯一的女工程師，現在的雅虎CEO，瑪麗莎·梅耶爾就說過：“嘗試與你可以找到的最聰明的人一起工作，因為他們會挑戰你而讓你思考和工作得更好。”
人才能保證推薦進來的都是靠譜的人。物以類聚，人以群分，古今亦然。這會很大程度上減輕公司招聘的壓力，並幫助你找到更多更好的員工。太多太多的創業成功者在分享招聘經驗的時候，會告訴你，通過招聘手段和途徑招到的員工，在招聘總量中總不會太多，而推薦反而是一種行之有效的手段。
反向思考一下。很多時候，我們會看到這樣的現象。某些不靠譜的員工，爬到了一個與其能力不匹配的位置。當這樣的人擁有了招聘權，公司的噩夢就開始了，能力拙劣的人會招聘人才？你讓他怎麼坐得穩他好不容易爬上去的位置？他會通過其影響力，推薦進來各種不理想的員工。最後，“他們“會想盡辦法阻礙真正人才的進入，“劣幣驅逐良幣”，大家都懂，不是麼。是不是很可怕？
1.3.3 人才能節約公司開支[Top]
這和1.3.1中論述的內容相輔相成。也是很多老闆看不到的地方。僱傭靠譜的人才，會在很多隱形的地方給公司節約大量的開支。舉例來說，靠譜的人才一次性寫出來，能反覆複用的程式碼，豈不是遠遠比寫出來後跑個幾次又發現重大問題反覆重寫的稀爛程式碼要節約得多？
2. 如何招聘人才[Top]
2.1 什麼是知識，什麼是能力[Top]
很多面試官在面試的時候經常會搞錯兩個概念，甚至很有經驗的面試官亦然：什麼是知識，而什麼是能力。
對於大部分的面試官來說，面試就是問，這個你會不會，那個你會不會。這個時候，他考察的所有的點，都是“知識”。你會不會，你知道不知道，這只是知識，而不是能力。
能力是什麼，能力是人們順利完成某種活動所必備的個性心理特徵。舉例來說，有的面試問題一個應聘者回答不上，但是他在回答這個問題的過程中展現出來的心理素質、分析能力、邏輯思維能力、互動能力，是不是讓你很滿意？
當然，知識和能力都非常重要，只有能力而沒有知識的應聘者同樣是不合格的（沒法在短期內就開始為公司創造價值），兩者都是決定一個應聘者綜合素質的要點。這裡面試官需要注意的是不要只看到知識，而完全忽視了能力（很常見的現象）。
2.2 硬實力是一部分[Top]
這裡我們把知識稱為硬實力。很多時候，我們招聘到的員工，都只看到了他的硬實力，能不能幹活，會不會這個技術。硬實力很重要，畢竟公司招聘員工，到底還是為了產出價值的。而且在招聘的時候，大部分時候薪資的定位都是靠硬實力來衡量的。但是招聘者必須要理解，我們經營的是什麼？軟體公司！這個行業變化萬千，幾年前的技術在幾年後能不能存在經常都要打個問號。光有知識的員工是不堪重用的。
就說說遊戲行業，幾年前如日中天的flash，現在已經是日暮西山了，當年拿高薪的那些flash程式設計師現在可安好？可能現在還有工作，還混著。那再過幾年，flash完全被淘汰了呢？
2.3 軟實力更重要[Top]
能力是根本，有能力的人，無論行業怎麼變化，他都能適應自如。就說程式設計師，程式碼寫多了，本質的東西掌握了，語言就是一種工具，拿來就用。換個語言也就是換個工具，根本的東西不會變。有了這樣的員工，公司也就有了底氣，一個轉身，pivot轉型成別的經營模式，公司照樣能活得很滋潤。為什麼？因為有靠譜的人才幫公司解決技術難題，支撐公司運作下去。
2.4 招聘必須落實到可執行、可量化的流程[Top]
理解了前面的內容，招聘工作還是必須要落實到操作上。很多公司的招聘，都有一個問題，就是結果不可量化。
“剛才那個人面試怎麼樣？”“不錯，還可以。”“怎麼樣？”“很好啊。”
請問，可以在哪裡？不錯在哪裡？這種模稜兩可的結論其實是很沒意義的。面試必須要做到能量化一個人，並且將其知識和能力都列入考量範圍。
3. 如何培養人才[Top]
3.1 為什麼需要培養[Top]
主要原因有兩點。
第一，成本制約。
薪資必然是制約一家公司招募人才的一個重要原因，特別是現在中國生活成本大幅上漲的大環境下，老闆必然想要降低成本，這裡就有衝突了。正確的思路是繞開這個制約點，這個時候就勢必會考慮怎麼以低廉的價格招到可造之材，然後培養以期大用。
第二，技術方向和管理方向。
新進員工必然有很多東西需要培養。舉例來說：
- 公司文化的學習、適應
- 工作中技術點的變化（相同的結果，實現方式可能不同）
- 工作中工具鏈的改變
- 團隊協作習慣不同
等等，所以只要是新進員工就涉及到培養的問題。
3.2 正確認識培養需要的投入[Top]
從理性的思路上來說，要衡量一個投入有沒有價值，必然要考慮它的產出。這裡我們看看培養所產出的東西。
第一，人才的產出。
在第一章中，我們早已經討論過人才在企業中的重要作用。所以這裡我覺得我可以節省一點口舌再大動干戈論述人才的重要性。如果企業中人才的培訓主要是針對3.1中的第一點情況的話，那更是省不得，因為你招聘進來的員工都只是種子，還沒開花結果呢。持續穩定的培養投入能穩定提升你團隊的實力、能力，對於長遠來說，必然是很有意義的一件事情。
第二，人才的穩定性。
一般看到這裡，我覺得很多老闆都在心裡嘀咕，培養完了，人走了怎麼辦？人之常情。這裡簡單解釋下，主要的論述，我們押後到第四章，在那裡我們會仔細討論如何留住人才。
剛才在1.3.2中舉例的時候也說到過，良幣驅逐劣幣，有些事，你越不做結果越壞。將心比心，你覺得作為員工的，是喜歡一家有擔當會為員工的培養而付出的公司，還是小雞肚腸一直打著小算盤的公司？這道理很簡單不是麼？
3.3 如何在工作的過程中進行提升[Top]
當然，培養培訓，從來沒人說一定要花公司成本而0產出。實際上很多東西，也是可以在工作的過程中進行的。
舉個簡單的例子，如果公司現在需要重做官網，讓我來操作的話。我肯定會建議老闆，我們使用當前最新的HTML5+CSS3+AngularJs+Grunt自動化工具，這一系列最新的web開發技術堆疊來實施。總的開發週期必然會延長，但是當事情結束，公司收穫的就不僅僅是一個能看的網站，同樣收穫了一套能實踐、使用的最新web技術能力。這對於公司來說，增進了技術積累。而對於員工來說，增加了新技術的能力培養。一舉兩得不是？
這樣的情況其實在一家公司裡其實是非常多的，關鍵就是要培養員工對技術的敏感度和學習同時工作的文化。員工沒有這個意識，那就沒人提這種可能性。公司沒有這個氣量，那就沒有可能實施這種計劃。
3.4 如何在業餘時間提升[Top]
工作當然主要還是為了公司產出價值，所以一個人，如果需要提升，最主要的還是需要靠在業餘時間自我培養。當然這裡我們不會細談如何提升自我學習能力，這是一個很大的話題。這裡我們要談的是如何保持公司裡的一種學習氛圍。
當你招募的員工都是碼農的時候，必然的結果就是沒人關心技術，關心的只是如何把工作做掉，然後回家休息，甚至是如何在工作的時候偷懶。這個時候，管理層就需要想辦法解決這個惰性狀況（即便你招聘到的都是人才，也是有惰性的，很多東西都需要激勵）。
我覺得可以從以下幾點著手：
- 鼓勵員工討論新技術，培養、散播關注新技術的能力和手段。眼界首先需要培養，都不知道從哪裡瞭解最新資訊還談什麼學習。
- 擇幾項當前正紅的技術，開講座佈道，入門、啟迪。適當舉一些新技術應用的例子，會有更好的效果。然後自然就會慢慢擴充套件開來。
- 佈置任務，接力棒的形式慢慢鑽研一門技術，由簡到深提升一門技術的熟練度，在時間、付出和收穫上達到一個平衡。
3.5 談談如何做講座[Top]
我見過太多的公司，都有所謂的講座，但是做得都不好。我個人覺得從根本上，沒有把握到應該怎麼做講座的方法。
首先，必須要明確講座的目的。
在以公司的名義開講座的時候，必須認識到，員工都是花了上班時間、業餘時間，來做、聽講座的。如果對於員工來說是毫無意義的講座的話，這就是一種浪費。舉例來說，我曾經供職的公司，開過一個系列講座，點人頭一個個講下去，由被點名的準備者任意選擇他想講什麼。這太天馬行空了，話題什麼都有可能，大部分對我來說都是毫無意義的東西，還強迫必須參加。這隻會引起反感。
講座就必須符合大部分聽眾的利益（成長方向），對於實際的工作或者將來的職業成長有意義。
其次，講座最好做成系列，循序漸進，真正能夠在結束的時候有一定的收穫。流於形式是最可怕的。舉例來說，講js。可以先講js能做什麼，html5應用啊，nodejs遊戲伺服器啊，之類的。然後講簡單語法，接著講john resig的adv教程，再講一些實際的簡單應用。最後上個例項，搞個demo的nodejs小遊戲，就很靠譜了。
這裡面是有很多方法論的。從大學裡出來的人都知道，理論研究搞得好的教授不一定講得好課。
4. 如何留住人才[Top]
這個話題水很深，專業的當然必須瞭解心理學等一系列的理論知識，才能有一個比較系統的分析，和針對公司現狀的解決方案。我這裡僅拋磚引玉，說點常識論（太多的公司在管理的時候連常識論都沒顧及！），主要是馬斯洛理論。
4.1 馬斯洛理論[Top]
馬斯洛理論，又稱”基本需求層次理論”，是員工激勵理論的代表之一，由心理學家馬斯洛提出。分為5個層次，生理、安全、社交、尊重和自我實現。低層次的生理和安全這裡就不說了，也沒必要多說，這和公司的關係不大（應該都能滿足）。
4.2 社交需求[Top]
集體感、歸屬感、愛。
員工不是機器的零件，公司也絕對不是機器。在作為企業的一員的時候，員工也對企業有所需求，最基本的就是要有歸屬感，具有作為組織一員的自豪感，能夠對企業認同。
這和企業文化就很有關係了。企業要人性化管理，在合理的範圍內儘量為員工著想。磨刀不誤砍柴工，即便當員工是工具，是零件，你也得想著怎麼讓零件發揮最大效能是吧？
所以加班加到死，想怎麼弄就怎麼弄，完全不考慮員工想法的，這純粹是封建皇帝的做派。私營企業的員工會用腳投票，而且在這種情況下離開的員工一般都有怨氣，人員流動率一大，公司在業界上的名聲就完蛋了，到最後不要說招募人才了，連正常招聘你都沒法做了。
反之，如果能做到善待員工。有時也能聽到：這家公司不錯，人性化管理，氛圍溫馨，工資不高我也會考慮。類似這樣的說法。不是麼？
4.3 尊重需求[Top]
能力和成就得到承認，正確的評價。
這裡關鍵的其實就5個字：“正確的評價”。
很難，真的很難。基本上工作到現在我沒見過一家公司能做好，真的。但是這又很重要，為什麼。很多時候你會聽到員工的聲音：沒存在感，沒成就感，做了東西上面的人完全沒看到，看到了也當沒看到。
一套完善的評價機制很有必要，無論是對公司來說，還是對員工來說。從公司的角度來看，沒有評價機制，你就無法定位一位員工，在工作時間長了之後，你怎麼決定升職、加薪？你怎麼決定公司員工的梯隊？怎麼淘汰沒用的低效員工？怎麼知道公司現在缺少什麼樣的人才？沒有評價機制，對於員工來說，也看不到自己的工作成就得到公司的認可。漲薪的時候，覺得漲少了也很正常；無法升職，問為什麼也很正常。
在沒有評價機制的情況下，公司環境就和中國現在的社會環境一樣了。叢林法則，搞人際關係成了頭等大事，因為沒有評價，有人操作的地方只要靠人際關係，什麼都能吹得出來。我跟你關係好，你幫我多加點錢，老闆面前幫我多吹點好話。一旦形成這種氛圍，必然又是一個良幣驅逐劣幣的過程，到時候你老闆哭都來不及。
4.4 自我提升[Top]
將來的成長、抱負。
對於軟體公司來說，這一項最容易理解，就是職業生涯上的提升。軟體市場風雲萬千，新技術日新月異，能不能跟上節奏，是以後能不能在這個行業站得住腳，生存下去的關鍵。
這點我們剛才在人才的培養中也說到過了，這裡略過。
4.5 雙贏[Top]
馬斯洛是一種很好的理論。拋開理論不談，我個人覺得企業需要做好的事情其實很簡單，概括起來就兩個字“雙贏”。
在企業允許的範圍內，儘量給員工照顧、便利和培養，並用正確的方式、制度引導和規範員工的行為和工作。適當地給予激勵，適當地給予壓力。在最大化員工能力和積極性的情況下，提升員工的工作效率，來最大化其對公司的價值產出。
很簡單，不是麼？
5. 上層構造的重要性[Top]
上面說了那麼多，其實都是釐清一些概念和普及一些常識。我不覺得我能力有多強，我能想到的，你必然也想到過，問題是能不能整理出來，然後更重要的是，能不能付諸行動，改變公司現狀。
公司運營得好不好將來朝哪裡走，不是看員工，而是看公司的“上層建築”。包含了功能上劃分出來的職能管理，人員上劃分出來的人力資源管理，以及最重要的老闆。沒錯，老闆絕對是最重要的，私營企業，老闆的企業，不是麼？
P.S 所以，當達到到一定的level之後，跳槽裡重要的一環就是要找老闆聊聊。
5.1 職能管理的職責[Top]
一家公司，其實就和人體類似，各個部門各司其職，為公司提供各種各樣的能力，使整個公司成為一體，完成產品製作盈利的目的。在這樣的一個結構下，各部門（職能）的管理就顯得異常重要，只有各個部門的管理人員都能將自身的部門管理好，公司才能平衡發展，真正跑起來。對一家公司來說，任何一個短板都是很致命的，就像一個破了一邊的水桶一樣，水永遠只能儲到破掉的那個高度。
舉個例子，想想一家軟體公司，假如技術能力不及格，會是怎麼樣一個慘狀。（P.S 而且這還很常見，我供職過的幾家公司裡，超過一半的都有這樣那樣的技術問題。）企劃再優秀，運營、銷售再天才，東西做不出來也是枉然。
5.1.1 中層管理[Top]
從某種層面上來說，職能的中層管理其實還比職能部門的上層管理更重要。
舉個簡單的例子，就像軍隊打仗，中央司令部被炸掉了，部隊沒方向了，但是還不至於指揮不靈，手腳不健全，等後繼的指揮官到了，該撤退的時候照樣能順利跑掉，不傷筋骨。但是如果軍隊裡的中層指揮全部掛掉，你看看有上面的光桿司令還有用沒用。別說大的戰略指揮了，小的撤退命令都下不下去。神經都斷光了，要大腦還有什麼用，就一癱瘓貨。
所以一家公司，中層管理的培養是至關重要的。再舉個更貼切實際的例子，一家軟體公司，技術領導完全沒問題，公司的技術儲備和技術素養都很靠譜。但是中間有斷層，沒有一批靠譜的中層管理，那請問誰來帶專案？一家大點的公司十來個專案再正常不過，難道要技術職能的負責人一個個看過來？那不現實，精力有限。到後來，專案還是會出問題，無論技術如何成熟，無論流程如何規範，無論工具如何稱手，使用的、實施的畢竟是人，沒有適當的、真正花精力關注在專案上的中層管理，專案後來必定會偏離正軌。
即便現在沒有沒問題，只要有一套合理的招聘和培訓機制，讓一名合格的技術負責人帶一個專案一段時間，自然而然就能培養出一兩名員工，然後再慢慢地推廣開來。
5.1.2 上層管理[Top]
上面說中層管理的時候，也說到了，“讓一名合格的技術負責人帶”。這就是職能部門的上層管理，負責人。這裡就不多展開了，各職能部門的負責人要有，而且必須要有很強的能力，否則公司必然會在某方面出現短板，就必然翹腳，走不遠。
一句話概括，無論公司如何pivot，如何改變戰略、方向，只要是職能部門能力夠強，能搞定。老闆就能放心出手去做。
其實我這裡很想吐槽很多很多的私營小公司老闆，沒那個金剛鑽，你攬什麼瓷器活啊。靠譜的人一個都沒有，純粹瞎扯淡，一通亂搞，最後解散，浪費金錢浪費時間，何必呢。下面的中層管理和執行人員大可以慢慢培養，沒幾個核心的選手還是別搞了，散了回家洗洗睡吧。
5.1.3 交流與溝通[Top]
職能管理無論是上層還是中層，都有一個非常重要的職責，就是負責傾聽員工的聲音，並層層向上反饋。一家公司，那麼多員工，必然會有各種聲音各種意見，不可能鐵板一塊（你洗腦洗的好，也必定會有沒有完全照顧到的員工）。
秉持4.5我們討論過的結論，你不能一概無視所有的聲音，這樣你的公司必然走不遠。這個時候我們就需要一種管道，讓整個公司的聲音都讓上面能聽得到。職能管理就負責最先的一道關卡，傾聽、安撫下屬也是他們工作中非常重要的一環。
5.2 人事部門的職責[Top]
5.2.1 人事的職責[Top]
很多，不，其實我呆過的所有公司，人事都只是個打雜的。何謂打雜：做的事情很多，但是做好的事情很少。
人事其實是一家公司當中非常重要的職位。我們平時常說，有正確答案的科目簡單，諸如數學、物理之流，對就是對，錯就是錯。而沒有正確答案的就難上許多。放到一家公司裡，就可以理解為，和人打交道的工種，就非常難做。這裡主要就是指人事所負責的那些工作。
人事的職責是什麼，其實非常非常多。我們平常理解中的人事職責，例如招聘、算薪酬、搞活動、營造公司文化，等等都屬於人事的範疇。而平時我們不怎麼關心的，像公司裡的文具、物品管理、清潔等系列雜事，也屬於人事的範疇。人事就是公司的管家。
好的人事和差的人事也存在非常大的差距，人才的效應在人事這個職責也存在。舉例來說，負責招聘的人事。普通的只會在各種招聘網站上釋出訊息，平時打打獵頭電話，要幾個人，就這樣。但是能力強的，就會在外面找比普通招聘網站更有效的管道來找人，比如說現在慢慢開始出名的網際網路垂直招聘網站拉勾網，比如說使用人脈來找推薦、從行業頂尖公司挖人（開頭就說了，推薦的效率比廣撒網要來得高得多得多）。
基於人事其廣泛的職責覆蓋，在人事這個部門上，公司其實更需要靠譜的人才。
5.2.2 核心職責[Top]
5.2.2.1 招聘[Top]
招聘工作絕對是大眾對於人事這個職業的第一個認識，而且就像我在這篇文章一開始說的那樣，人才相關的工作都是[Top]優先順序的，也就是招聘對於公司來說是非常重要的。而與需求相反，我見呆過的所有公司的招聘，基本上都是通過非常呆板的方式進行的，最常見的就是隻看招聘網站，而沒有其他任何更聰明的手段。
招聘是一門具有非常多技巧的技術，這裡就不鋪開說了。老闆只需要知道一點，你非常需要一個能幫你解決“人才招聘”難題的攻關手！
- 瞭解公司當前需要什麼樣的人才，並對所需求的人才素質有深入的瞭解（遊戲公司一天到晚給我推薦只做過網站的程式設計師，要麼就給我推各種遊戲公司出來的不靠譜的人，而根本不知道公司需要什麼樣的人）
- 會使用常見的招聘網站，並知道如何進行篩選（別給我推那麼多隻會做網站程式設計師）
- 瞭解行業相關的垂直領域招聘工具（網際網路：拉勾網）
- 有靠譜的行業領域人脈關係（遊戲行業相關的人脈網路），能瞭解必要的資訊（誰誰誰正在裁員，誰誰誰待遇不行），抓住其他公司的弱點進行攻堅
- 為人處世圓滑老道
5.2.2.2 人員管理[Top]
看過第四章就知道，一家公司要留住員工不是一件容易的事情，要做許多工作。在很多具體實施的方面，比如說培訓、溝通、評價，是由公司中層的職能管理人員來進行。而人事負責的任務更重要，要負責制定公司整個評價、培訓、激勵制度的大框架，從理論依據（心理學等）出發，建立一個行之有效的管理體系。
5.2.2.3 文化建設[Top]
公司文化對於培養員工的歸屬感和認同感是非常重要的。人事部門應該建立一整套完善的洗腦手段，保證新進入的員工能很快認同、適應公司的環境和行為準則（前提是公司的文化是合理的）。並最大程度上激發員工的積極性，而不是通過使用行政手段來強迫員工行動（想想一下主動加班和強迫加班的差別）。
5.2.2.4 問題解決[Top]
一家公司在運營過程中，總會有各種各樣的問題發生。人事部門應該建立一個收集、提交、解決問題的系統，來解決公司運營中的各種問題並優化公司的運營狀況。
在這個工作中，最關鍵的是建立一個問題提交的通道，並保證提交上來的問題能夠得到回應：
- 設立一個公司公開郵箱，讓員工提交問題：
- 公開郵箱的訪問許可權只有限定的幾個人能訪問
- 向公開郵箱提交問題的員工郵箱地址收件人應該看不到（匿名）
- 保證所有被髮上來的郵件有看，並有回覆
- 能根據提交的問題，真正進行有針對性的解決（表面有收有回的敷衍是找死）
- 建立一個定期的1對1面談計劃，保證下層的員工和中層職能管理有定期的溝通，並保證其聲音能最終達到上層管理，並得到解決
5.3 老闆的職責[Top]
這裡細節不多講，很多地方都在前面有了詳細的論述。主要是提幾點思路。
5.3.1 找到對的人[Top]
開篇就說了人才的重要性，這裡再提一下。老闆一定要能找到靠譜的人，放到最適合這個人的位置上，特別是核心的幾個位置。找不到的還不如早點關門大吉，因為拖下去關門也是早晚的事情。
5.3.2 做好激勵工作[Top]
這個在第四章，特別是4.5的時候就說過了，要想走得好，就兩個字“雙贏”。總要求員工怎麼怎麼付出，而不站在員工的角度思考下，員工怎麼有積極性幹活？就算是騙也要騙起來。激勵工作做好了，積極性調動起來了，自然生產力就上去了。口碑也好了，人才也進來了，人員流動也控制住了，不是很好麼。
5.3.3 做好決定[Top]
老闆第二重要的任務（第一位是找對的人）。無論是決定公司的發展方向，還是決定產品的研發方向，還是決定pivot的方向，還是決定要最終關閉專案。一切都是決定。有資料依據、有理論依據支援的快速決定，是經營一家公司所必須的一個技能。
5.3.4 放手[Top]
Boss之所以是boss，並不是讓你什麼都抓在手上。一個人的時間精力是有限的，在有限的時間裡怎麼把事情做好，怎麼抓最需要你去抓的事情？這就是學問。我個人覺得當老闆最好的狀態就是招一幫靠譜的人，讓他們負責幫你把事情都做好，你就在那邊數錢就好了。
反過來也很容易看出一家公司的經營狀況，一個老闆什麼事情都要插手，而且還沒啥好結果的，那公司狀況必然一塌糊塗。越是閒越說明你手下有靠譜的人才在幫你打理。就這個道理。
這個實在是有太多可以參考的經驗了，網上找找矽谷知名企業的CEO是怎麼樣的一個工作流程，就能管中窺豹了。
6. 其他[Top]
6.1 聊聊加班[Top]
軟體行業的公司，哪個沒加班的？反正我是沒見過。當然，也不是每家公司都把加班提升到事業高度的。有的公司能正確認識加班，有的公司則不能。因為加班這個事情關係到公司內員工的留存，認同感，企業文化，工作效率，等一系列和公司切身相關的問題，也因為這個事情的普遍性，我覺得有必要在這裡聊下這個問題。
6.1.1 加班的分類[Top]
加班分為很多種，大致上我覺得能分為兩種：有必要的加班和沒必要的加班。舉例來說：
- 有必要的加班：公司產品研發正在一個非常關鍵的節點，有必要趕時間將產品功能搶在競爭對手之前上線，需要短期衝刺
- 沒必要的加班：老闆感覺整個部門太閒了，你們給我加加班；產品研發計劃一開始就是錯誤的，設定的目標永遠是無法完成的
正確區分這兩者非常重要，這指導了接下來的對應法則。
6.1.2 正確認識加班[Top]
加班的代價很高昂。主要有以下幾點：
- 效率並沒有變高，研究表明，加班的結果並沒有使產出提高，長期來說反而是倒退
- 身心俱疲，反而正常的上班時間沒效率了：
- 10（效率/小時）* 8（小時）* 5（天） > 5（效率/小時）* 12（小時）* 6（天）
- 摧毀員工，無論是心理上還是生理上。無法照顧家庭，無法休息，無法保持健康
- 向員工灌輸錯誤的公司文化，長此以往員工會選擇離開，並散播不好的名聲
- 反而無法發現真正需要解決的問題（效率低下的癥結在哪裡？怎麼使得公司長期的發展變健康？）。因為任務能完成，反而關鍵的問題沒人關心了
我覺得其中最需要有清晰認識的是第3和第4點。
第3點致命在人才。通篇的核心就是人才，錯誤的企業文化和人員的流動會將人才趕到別的公司，而不是你的公司。
第4點致命在公司的核心價值上，當你選擇用長時間的工作時間去取代思考的時候，事情將無法挽回。沒人去思考問題在哪裡，會導致公司失去解決問題的能力，最後就是完蛋大吉。當你最後無力支付長期高強度加班的代價的時候，公司就崩潰了。
6.1.3 如何解決[Top]
好了，認識了加班之後，我們要正確區分，並進行解決。開始的時候也說了，分類是有必要的加班和沒必要的加班。
我們主要要分析、並解決導致沒必要的加班的原因：
- 人手不夠：修正當前節點目標，或者減少工作量，並同時招人。不要搞到最後因為高強度加班，人反而走光了，偷雞蝕米，不是麼
- 工期不正確：工作量和工期不匹配，本來就幹不完。因為是沒必要的加班，必然是因為無聊的理由導致了工作量和工期不匹配。修正工期，或者減少工作量
- 技術有問題：不正確的工作方法、工作工具、技術負債，導致了工作效率上不去。這個時候最忌諱繼續加班趕進度，必須把問題解決掉才能輕裝上陣
- 沒有理由的加班：這個還需要多說麼？管理層需要反省
這裡舉幾個簡單常見的例子，不要以為加班沒什麼大不了的。剛才也說過了，加班的代價是非常大的。需要正確認識加班，只有心態擺正了，才能找出問題，並解決這個不健康的狀態。
7. 附錄[Top]
7.1 擴充套件閱讀[Top]
- Mr.Jamie的部落格：臺灣人，孵化器“AppWorks 之初創投合夥人”，主攻創業指導，他的部落格絕對值得一讀
- 加班與效率 | 酷 殼 – CoolShell.cn
- 長時間工作意味著什麼
- 建立學習與創新的文化
- [雜談] 如何選擇工作：站的角度是員工如何選擇工作，但是也談到了很多公司和員工之間的關係，值得深思
- 想建立一個偉大的團隊？你需要重視人才，而不是招聘
- 創業公司如何與大公司進行人才競爭
- 創業公司人才招聘的15條建議
- Growth hacking 對於精益創業的意義
- 創業成長，從分析開始| The Voice of Dingding Ye
- 七種公司永遠做不大，十種老闆永遠成不了功！