有觀點這樣定義工作效率：“工作效率就是合適的人做合適的事”。
　　這句話值得管理者認真回味。的確，只有這二者恰當匹配的時候，工作才會有好的結果，工作效率才會更高，反之，當你選擇了不合適的人去做一件對他來說不合適的事的時候，你就選擇了失敗。 [@more@]　績效管理就是如此。
　　本文就來談談績效管理中怎麼選擇合適的人做合適的事。先來看一段工作場景中的對話。
　　A說：“王總，我最近做了一套新的績效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”
　　B說：“劉經理，你這套方案整體上感覺不錯，只是這麼做是不是太浪費經理們的時間了？他們平時工作那麼忙，哪有時間去做制定績效目標、建立業績檔案這些工作？這樣推行下去，他們會不會嫌麻煩？再說，離公司要求的考核時間只有不到一個月了，這樣做恐怕完不成任務了。我覺得不如按去年的做法，部門經理只要填空就可以了，這樣保證能很快完成。你說呢？”
　　A說：“王總，可是，我覺得那樣的考核沒有什麼實際效果，考核的內容和員工的工作沒有什麼直接的關係，我怕又流於形式了。”
　　B說：“劉經理，我看就先這樣吧，這一次就先按去年的方式考核，你的這套方案我們再討論討論，好不好？”
　　A說：“好吧，我去發考核通知，……”
　　這是某企業績效管理工作的一個場景，也可以算是國有企業績效管理工作的一個縮影。
　　這個場景一共三個人物，分別是王總、劉經理、部門經理，而這三個人在績效管理中都沒有做好他們應該做的工作。王總作為總經理，擔負的職責是支援和推動績效管理向深入開展，卻在劉經理推出新方案的時候潑了冷水，使績效管理工作再度回到老路上，繼續重複先前那種“難度係數”比較低的工作方式(填表)；而劉經理，作為人力資源經理，一定意義上的績效管理專家，卻在做著背離績效管理思想的製表工作，按王總的說法，為不耽誤部門經理的“寶貴時間”，還得把表格設計得儘量簡單，只給部門經理留出打分和簽字的空格；最後一個沒有具體姓名的人物就是直線經理，他們又在做什麼呢？不用說你也知道了，對，就是打分、簽字和交還表格，就這麼簡單！這樣做行嗎？顯然不行。如果直線經理只做這些工作的話，那企業的績效管理就只剩下一個形式的空殼，不會有好的結果。
　　下面就來談談績效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企業的績效管理更好地發揮作用。
　　一、績效管理中的人
　　績效管理是整個企業的事情，所以績效管理中的人應該包括企業全體員工，上至總經理下到普通員工，概莫能外。
　　通常，我們可以把他們分成四個層次：
　　總經理
　　人力資源經理
　　直線經理
　　員工
　　當然，每個企業的實際情況都有所不同，有的企業層級更多一些，比如，副總等級，主管等級等。但這並不影響我們分析問題，因為這些等級在這裡都可以對號如坐。
　　二、績效管理中的事
　　績效管理中的事比人複雜一些，畢竟績效管理是一個比較系統的工作，牽涉的工作面比較廣泛，不是三言兩語能夠說得清楚的。儘管如此，我們依然可以把他們切成幾塊，像切生日蛋糕那樣，所不同的是，績效管理這塊蛋糕沒有生日蛋糕那麼容易吃到，甚至很難！
　　這裡，根據績效管理的思想，我們把它分成以下三個階段：
　　1、績效管理的匯入。
　　2、制定適合企業現狀的績效管理方案。
3、績效管理的流程。包括：設定績效目標；績效溝通與績效輔導，建立員工檔案；績效考核與反饋；績效管理的診斷與提高。
　　三、績效管理中的人和事
　　績效管理中的人界定清楚了，績效管理中的事也概括出來了，下面就來談談如何使這些人和這些事更好地匹配，以使績效管理被正確地執行，更好地發揮作用。
　　誰來匯入績效管理？
　　這項工作的提議因企業而異，有的企業是由總經理提出的，總經理透過各種渠道瞭解到績效管理是個很好的管理工具，能幫助企業提高管理水平，於是責成人力資源經理研究實施方案，而有的企業則是由人力資源經理提出的，人力資源經理在工作的過程中經常或主動或被動地接觸績效管理，逐漸對其產生了興趣，萌生了實踐的衝動，於是向總經理建議，於是就開始匯入。
　　其實，誰提議並不重要，無論是誰提議，只要績效管理這項工作被獲准在企業實踐，匯入的責任就最終落在總經理的身上。
　　為什麼這麼說？也許你會說，總經理那麼忙？又是忙著抓訂單，又是忙著組織生產，哪有時間親自管這個事？是的，總經理都很忙，但績效管理並不是給總經理來添亂的，相反，成功操作績效管理，反而能夠最大程度地解放總經理，使他們從繁忙的事務性工作中脫身，不必深入到每個工作的具體細節去進行過細管理。另外，績效管理是一項涉及企業整體的工作，總經理的特殊身份使得他們有責任更多地站出來，對之表示支援，為之搖旗吶喊，以促使這項工作得以順利開展，並不斷向更好的方向發展。
　　實踐也表明，總經理參與的越多，績效管理工作開展得就越順利，直線經理執行得就越好。
　　所以，總經理應當仁不讓地擔負匯入的責任，不但要匯入，更要在匯入之後做更多的工作，以保證在其執行中不流於形式。
　　誰來制定適合企業現狀的績效管理方案？
　　自從有了績效管理的概念以來，它就被列為人力資源經理的職位內容之一，而且佔據重要位置，被置於核心。
　　也就是說，績效管理是人力資源經理的重點工作之一。這裡，有一個問題必須界定清楚，績效管理是人力資源經理工作的核心，但不表明所有的績效管理工作都由人力資源經理來做，比如制定員工的績效目標，建立員工的業績檔案，這些具體的工作並不是人力資源經理的工作內容。
對人力資源經理來說，他們的角色更多地被定位在技術方面，比如理念的宣傳，方案的制定，工具表格的提供，操作過程中有關問題的諮詢服務等，這些技術性比較強的工作一般由人力資源經理擔當。
　　所以，作為績效管理技術方面的專家，人力資源經理承擔企業績效管理方案的制定責任，在方案制定的過程中，他們還應該恰當地將績效管理的理念、技巧和方案傳達給直線經理和員工，使他們認識和了解績效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績效管理能力，這樣做將更有利於績效管理方案被理解和執行，不斷得到修整和提高。
　　另外，方案制定了，並不能保證方案就一定能被正確地理解和執行，畢竟績效管理是個複雜的系統，稍有不慎就可能流於形式。所以，人力資源經理應在方案執行的過程中不斷地深入到每個部門，與直線經理建立績效合作伙伴關係，與他們保持持續不斷的溝通，瞭解他們的績效管理工作進展情況，為他們釋疑解惑，使績效管理成為他們更加高效工作的工具，不斷朝好的方向發展。
　　誰來執行績效管理的流程？
　　當匯入了績效管理並制定了方案之後，接力棒就傳遞到了直線經理的手中，直線經理能不能把接力棒傳遞下去，就看他們能否更好地理解和執行績效管理流程了。
　　直線經理是績效管理的中堅，上對企業的績效管理制度負責，幫助企業提升業績水平，下對部屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力。所以說，直線經理的執行力尤為關鍵。
　　那麼，直線經理的執行力是否足夠強體現在哪裡呢？就是體現他們對績效管理流程的執行力度上。
　　一個完善的績效管理系統，有四個大的工作程式，分別是：績效計劃——設定績效目標；績效溝通與輔導；績效考核與反饋；績效診斷與提高。
　　在這四個工作程式當中，直線經理都是和員工一起，作為員工的績效合作伙伴，與員工時刻保持績效溝通，幫助和輔導員工提高績效能力，對員工進行公平公正的考核，把考核結果透過面談的方式反饋給員工，幫助員工正確地認識自己的優點不足，在幫助員工提高的同時也不斷提升自己的績效管理能力，和員工共謀發展，共同進步。
　　當直線經理完全地履行了績效管理的責任，嚴格地執行了績效管理的程式，企業的績效管理就真正地落到了實處，相信，企業也一定因此獲得更好的發展。
　　同時，績效管理程式的另外一個重要角色——員工的作用不可忽視。
　　在績效管理程式中，員工不是被動的接受者，而是他們自己績效的主人，擁有併產生績效，他們不但接受經理的指令，更向經理反饋績效資訊，與經理一起制定目標，與經理一起溝通績效問題，向經理尋求支援和幫助，在經理的指導下，不斷提高自我績效管理能力。
所以，績效管理流程不是經理對員工的單向行為，而是由經理和員工共同執行的。
　　結束語：績效管理說到底就是一個合適的人做合適的事的過程，當企業真正把這二者恰當匹配起來的時候，績效管理的成功就有了可能！

工作效率就是合適的人做合適的事(轉)

相關文章