[原創] 我的專案管理之路--7、親密接觸六希格碼（二）

pharos發表於2019-02-21
專案管理
       下面我談談專案開展DMAIC的過程。
　　六西格瑪過程很簡單圍繞Y=f(X)的方程式進行展開。即，它認為任何目標結果Y是一系列因素X的影響表現，Y可以是一些y組成。如果我們通過資料分析找到了與y相關的x，通過改進x來提升y，從而達到目標結果。關鍵是，如何準確找到合適的x！
        DMAIC———界定、測量、分析、改進、控制。　　
　　1界定(DEFINE)
　　界定階段，從整體上而言，是六西格瑪專案DMAIC過程的第一個步驟，要為專案正式啟動做好工作。在界定階段團隊關注的主要是Y=f(X)的Y。其 實，所謂Y是定義各系專案的具體目標，比如我們的專案中Y就是質量提升--維修率下降和供貨改善--供貨及時率提升、縮短固定供貨週期。
       界定階段的內容包含如下五方面的工作：
　　第一方面，專案組織圖(PROJECT CHART)。
　　即闡明團隊使命，陳述價值，問題和機會。它由以下七個部分組成。
　　A：專案背景， 即此專案目的。
　　B：目標/使命陳述：即Y因子。 團隊的使命：一是我們將要做什麼？二是我們應該怎樣做？
　　團隊的任務：任務與目標是不同的概念。目標是一種想要的結果狀態，任務是為達到最終目的所進行的行動。目標/使命陳述是團隊明確為之努力的方向，想讓六西格瑪專案取得什麼樣的成效，目標設定很重要，直接關係到六西格瑪成功。
　　C：問題/機會的陳述， 通過設立基準，發現您的的差距；
　　D：專案範圍：專案團隊要對專案範圍和界限有一個清楚的定義。為了實現團隊制定的專案目標，必須對專案範圍進行研究，如果專案的範圍恰到好處，專案團隊應該回答下列問題：
　　此專案讓企業付出多少代價？如何確保產品服務質量？如何控制操作結果？
　　針對此專案付出多大努力？過程的缺點是什麼？我們將做多少改進？
　　問題清楚解答，將有助於專案範圍的確定，有助於掌握正確方向。
　　E：制定專案計劃工作表，編制專案甘特圖；
　　F：建立專案團隊，確定各自職責；有關聯的各部門專家、業務人員組成，人數不宜過多。
　　G：確定重要干係人：是指與專案有著密切的關係和相關聯的部門或人，其中有著密切關係
　　的可能性是：被專案結果所影響的部門或人；影響專案結果的部門或人；有決定權的人；提供
　　資源的部門或人；被採納意見的專家。有”相互關聯”的可能是：有規律為專案提供資料/信
　　息部門或人；收起團隊重視的部門或人。
我的其中一個字專案的charter主要內容包括：
專案背景 ：
      事業一部主營產品――**自***年上市以來，機箱和多種板卡質量問題陸續暴露出來，其中現階段大多是可靠性和使用壽命類的問題，這些可靠性和使用壽命 問題導致自**年**月到目前該產品線的整體返修率偏高，導致一定數量的交貨延遲、客戶滿意度下降及產品的毛利率下降等問題。
專案範圍：
      專案具體以提升**產品可靠性和使用壽命問題來實施改進：降低該系列產品的硬體返修率至*%，改進資料依據**年**月至**年**月該產品的相關資料來分析定位問題。
專案收益：
      返修率的降低帶來的直接收益產品毛利潤的上升，間接利潤時減少固定費用支出；質檢不合格率的降低會減少固定費用的支出及提高交貨及時率；在專案結束後6個月到9個月內可以獲得毛利潤的上升，在專案結束3-6個月內可評估固定費用的支出是否減少、交貨率的提高。
。。。

　　第二方面，風險管理(BRM：BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現在專案的選擇上，而且貫穿整個六西格瑪專案管理中。主要考慮因素為技術、資訊、資源、財務、市場、能力、環境、法令等等因素。
　　第三方面，檔案和過程程式的準備
　　A：過程，價值鏈和流程圖的確認
　　過程是一組將輸入轉化為輸出的相互作用的活動(ISO 9000質量管理體系標準的定義)。由於通常一個過程的輸出是其他過程的輸入，一個過程的輸入也會是其他過程的輸出，所以可以認為過程之間是相互關聯，相互作用的。
　　過程分二種型別
　　其一是實現過程(核心過程CORE PROCESSES)，即產品實現過程使組織獲得產品，產生增值，如設計，採購和生產等過程。
　　其二是支援過程(輔助流程ENABLING PROCESSES)，即在組織的”支援”職能部門中，有一些屬於管理過程，這些部門向實現過程提供許多保證其良性執行的資源能力。
　　價值鏈：過程是(或應當是)一種增值轉換。因此價值鏈的概念是專案團隊和企業管理者的關注焦點。價值鏈定義為：把公司(組織)描述成”設計，營銷，配 送和支援產品等一系列活動的集合體”的一種方式，價值鏈的三個特性使過程分析成為六西格瑪專案團隊工作地重要內容，即價值鏈能增強了業務活動內部的關鍵聯 系；價值鏈能確定了職能部門的貢獻率；價值鏈被定義在企業的操作單位層次。它是完成流程圖的基礎。
　　B：概要和細化過程流程圖分析(TOP-DOWN CHARTING，SUB-PROCESSES)：
　　流程圖是我們生產某種產品所遵循順序的一種圖形表示。有了流程圖，質量改進團隊即使不在現場也可瀏覽整個過程。這種瀏覽常可幫助團隊發現潛在的問題，如系統中的瓶頸、非必需的步驟、不必要的迴圈等。流程圖在質量改進中的作用主要表現在以下兩個層次：
　　第一是理解過程，即 團隊成員可能對他們自己的區域性過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。流程圖就是提供這樣一種共識，這是一個團隊解決問題所需要的先決條件。此 外，流程圖的結構使團隊全體成員從總體上對該過程有了較多的瞭解。通常，團隊成員只通曉與自已相關的過程段，而很少有人能工巧匠熟知整個過程。一張正確的 流程圖常會提供這方面所缺少的知識。有了對全過程的認識，所有團隊成員就能更有效地參與解決問題。流程圖還有助於明確質量改進專案的範圍---團隊工作或 調查的界線。
　　第二是改造過程，即真實反映過程實際執行的細化流程圖，是促進改造這一過程的有力工具。
　　概要流程圖（TOP-DOWN CHARTING）：團隊準備開展質量改進工作時，採用一個概要流程圖是很有用的。概要流程圖一般包括4—12步驟。概要流程圖中的矩形程式塊常直接團隊 中的某些成員相對應，他們通曉過程中涉及的某一段過程。其中重要的協助之一是促進團隊問題產生的根本原因形成結論。
　　細化流程圖（SUB-PROCESSES）：在完成概要流程圖後，團隊會為每一過程塊繪製細化流程圖。細化流程圖對診斷問題的起因很有用。在我們觀察過程流程圖時，造成瓶頸的原因往往會變得顯而易見。細化流程圖還能用於分析許多與時間有關的問題。
　　利用過程流程圖來說明產品(服務)形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應當把所有人力資源，檔案，程式方法，裝置，零部件和測量儀器都包括在過程的說明中。過程流程圖應使用標準或公認的圖形符號(或語言)及結構來繪製過程流程圖。
　　流程圖分析：對每一個環節進行分析，即對其是否為客戶或者為生產作業增值進行分析。
　　若對流程分析中能直接得出行動計劃的， 則採取快速措施(QUICK WIN)，不再採用以下的步驟。
　　C：完成高層次過程圖(SIPOC圖)--這個圖在初期用於識別Y
　　SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。SIPOC被用在DMAIC的界定階段，並且是經常作為主要業務過程的識別和測量的首選方法。
　　SIPOC圖供方(supplier)：提供產品的企業或個人，在六西格瑪專案中，專指向過程提供關鏈資訊，材料或其他資源的企業或個人，供方可以是內部或外部的。輸入(input)：供方提供的產品(資訊各資源，包括人員、機器、材料、方法、環境等)。
　　過程(process)：將輸入轉化為輸出的活動。過程是使輸入發生改變的一組步驟。這個過程將增加輸入的價值。
　　輸出(output)：過程的結果。顧客(customer)：接受輸出的企業，人或過程。SIPOC圖連同過程的框架用來表示在一個業務過程或產品(服務)實現過程中主要活動或子過程。
　　輸入，過程活動和結果或輸出之間的關係，有時可用一個等式來描繪：y=f(X) 因素(X)(多變數)是f的自變數。結果Y=(Y)(可以有多變數)是一個f函式。
　　下圖的左端表示輸入，即X因子， 下圖的右端表示輸出，即Y因子。整個SIPOC可表達以下數學方程式，即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN
　　
　　D：識別顧客
　　必須首先識別顧客外部顧客和內部顧客。顧客有外部顧客和內部顧客：內部顧客，指組織內部依次接受產品或服務的人員。通常我們可以用這樣的描述來定義內 部顧客，即本過程的輸出接受者。外部顧客，指組織外部接受產品的組織和個人，例如消費者(最終使用者)，零售商等。根據2/8定義，找出哪些是關鍵的顧 客。
　　其次是確認顧客的需求(VOC)：六西格瑪管理的第一個主題是真正關注顧客。提高顧客滿意度和降低經營成本是六西格瑪管理的核心，是其經濟性管理的表 徵。真正瞭解顧客的需求，確定核心顧客的關鍵需要是非SIGMA管理的基礎。滿意與否是取決於顧客的價值觀和期望與所接受產品或服務狀況的比較。顧客是 (無論是內外部)只有在其需求得到充分理解並獲得期望的質量後，才會成為滿意和忠誠的角色。顧客需求分為產品需求即過程輸出的產品或服務具有的特性和服務 需求即過程執行中，對待顧客和服務顧客的標準。它一般包括質量、價格、時間、服務和安全、企業的道德等等。所有顧客的需求都通過VOC(顧客之聲)進行。
　　顧客之聲(VOC)：即建立顧客反饋系統，使顧客之聲(VOC)能夠正確地傳遞。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式：針對顧客的大規模滿意度調查，一 般抽樣大小為200或更多。專題事務調查；從顧客對產品和服務問題的抱怨中分析得出；對失去的顧客的分析；銷售業績指數；市場佔有率變化；合同的取消；產 品的退回等等。對顧客進行調查有專訪、組訪和問卷調查，我們都必須掌握一定技巧。
　　再次是對輸出需求和需求的轉換(從VOC 到KCI)：我們應把顧客對產品或服務的需求陳述，應該為輸出的需求。這項工作，使”產品需求和服務需求”能夠引起重視，顧客自己經常不是明確他們想要什 麼或不知道如何表達(尤其量化和用資料描述)但他們(無論是內外部顧客)一般能恰當地描述他們不需求的是什麼。確定輸出質量需求，實際上是要求對顧客的需 求(產品和服務)的一個陳述。 KCI 指關鍵的顧客的心聲。我們必須運用2/8原則，抓住關鍵的顧客的心聲。
　　最後， 識別關鍵顧客需求(從KCI 到CCR)，對需求分析排序和確定關鍵質量特性。如何準確理解顧客的需求，這是黑帶及其團隊的重要職責。當顧客的需求被理解並恰當地確定為過程的輸出質量 要求時，才能識別哪些是關鍵的顧客，關鍵顧客需求和核心過程，應進行SIPOC圖分析。在得出輸出需求的情況下，需求進行需求排序。通過分析，可以依次根 據專案的總體策劃，對需求進行排序，明確關鍵的顧客需求(CCR)，並以此確定輸出質量的關鍵的質量特性(CTQ)。
　　E：團隊建設(TEAM BUILDING)：由於團隊成員來自各部門專家和業務人員組成，其行政管理分屬於不同部門領導，互相都不熟悉，且又兼職工作，因此由黑帶率領的團隊須進行一定時間的磨合來建設一個高效的團隊。

        在定義階段，我們請諮詢公司在專案組中，全面開展DMAIC培訓，特別是要牢牢抓住即學即用的方法，讓專案組儘快理解DMAIC理論。

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