資料如何共享（廣泛包容性）？而且企業如何有效的利用資料？資料管理問題的答案可以在資料驅動決策權的創新應用中找到。資料管理的未來依賴於決策權的未來，決策權的未來依賴於資料管理的未來
我以前工作過的企業越來越多的在兩個極端的運營原則之間艱難的掙扎。一方面，這些企業不顧一切想要在運營規則上的尋求更大的靈活性；另一方面，他們也由衷的希望將所有利益相關者都囊括到運營規則當中。這種衝突超過了傳統上對於“集中制/分散化”的衝突，令人很不自在。消費者和客戶需要更大的靈活性，同時員工和合作夥伴又期待被賦予更多的權利。因此企業很難同時滿足這兩種要求。
更多的人捲入到企業運營當中很明顯的會增加溝通成本和反應時間。但是，如果企業想要包含更多人，同時又希望提高靈活性，那麼矛盾的是提高靈活性需要更好地反應能力和協調能力，而包含的人變多，這樣的能力就會越差。更多的利益相關者牽涉其中，決策制定就越可能推遲。但是有效的靈活性經常又需要包容所有利益相關者的參與。
換句話說，越來越多的人想要更頻繁的制定更加靈活地決策。這種緊張局面讓我的客戶很抓狂。舉個例子，在一個財富排名1000強企業，在客戶支援單位和技術設計組之間爆發了“激烈的爭論”，兩個部門同時拼命的避免特設修復。不管哪個組離開了，另一個組都不能有效的解決問題，但是他們的重疊部分卻變成爭吵的來源而不是合作的來源。這種狀態是普遍存在的。
數字化的網路化企業，不管是Slacked, Chattered, Skyped, Google Doc-ed，都快速地加劇了當前的緊張局面和痛點：因為企業網路化和數字化，更多的利益相關者可以立即接近和分享可執行資訊。在科技的幫助下整個企業運營狀態產生了更大的透明度和可見度。但是不能依靠由資料驅使的資訊進行企業管理和運營。
到目前為止，管理這些緊張局勢的最好的和最有效的方式是四分之一世紀之前邁克爾.詹森在決策權上的開創性做法。簡單的說，決策權闡明瞭決策和決策制定的許可權和責任。決策權是指組織中“有權決定去做什麼”的人如何做出決策的權利。可以把邁克爾.詹森的做法當做企業決策的治理模型。
詹森微妙和傑出的洞察力是指制定決策的權利不僅僅是執行的能力或是對任務的負責，對於提高組織的效率和有效性也是必不可少的。因此，指定和分配決策權在組織上的重要性是和定義工作，定義決策和任務的重要性是一樣的。鑑於這種情況，決策權應該可以看成是對於授權的一種管理機制。你或者你的團隊決策權越大，你就被賦予更大的權利和更多的責任。
RACI架構針對詹森的決策權的方式提供了一種極好的真實世界演示：
義務。誰完成這個任務？
責任。誰在制定決策並根據任務採取行動？
諮詢。誰來傳達決策和任務？
知情。在整個專案中誰來更新決策和任務？
這些問題很簡單，相對來說很容易完成。也就是說，在RACI審查中，將已經被識別的相關個人和團隊數字化的連線起來應該是不復雜的。為了專案和過程管理，我工作的企業越來越多的使用RACI（或者進行變異）去創造出審計問責制網路。
在這些網路中，既可以包含利益相關者，也可以獲得更好的靈活性。想要成為受諮詢的或者有見識的個人和團隊可以自己選擇網路；相反的，當負有責任的管理者需要更加靈活地去回應客戶的需求時，他們開啟他們的RACI網路進行即時回覆。這些網路的產生為利益相關者和頂級管理層在企業運營上創造了透明度和清晰度。這些網路在公司決策結構上給管理者和相關利益者提供了必不可少的視窗和鏡頭，讓相關人員可以看得清楚。
但是，有趣的和諷刺的，同時也是重要的，我所見過的決策權增長最快捷的應用程式強調數字化，資料和分析。有權利接觸，處理和分享資料的人已經變成企業如何獲得機會和提高競爭力最大的來源。這種結構轉變執行的很好，超出了25年前詹森想象和描述的，因為大資料的崛起以及和其有關的分析改變了當代對於決策權的辯論和爭論。
圍繞資料的決策權日益需要圍繞決策權的資料。換句話說，如果你的企業女有途徑處理和分享10倍到100倍甚至更多的資料，你現存的決策權機制就會過時，那麼就有了改變的機會。也就是說，今天會有認真的品牌經理在沒有結合社交媒體分析能力的情況下進行市場活動嗎？品牌經理需要具備資料分析師和分析工具的計算能力，才能從資料中得到更大的價值。決定和定義品牌管理如何與資料管理進行合作需要決策權去決定。
在一家我以前工作的公司，大資料爆炸完全定義了決策權和RACI討論。企業傳統上在新產品上集中精力進行設計和發展。但是在手機APP興起以後，企業的創新優先事項已經轉變，從創造出更好地產品，到促進使用者有更好體驗。這種轉變改變了RACI決策權模板。比起產品，UX的問責制要求不同的資料和分析；UX的一個重點是需要去諮詢和通知不同的個人和團隊。本質上，由使用者體驗驅動的資料和分析再次平衡了靈活性和包容性之間的決策權關係。
企業囊括UX決策權所涉及到的員工，過程和技術以及驗證以後令人震驚的結果。通過所有形式的社交媒體和使用者檢測，企業收穫了10倍以上的使用反饋，並且，企業在三個月內發展出了一種更好地版本，而不是典型的一年時間框架，產品開發力度與以前一樣，產品發展成本卻只有平時的一半。
隨著資料越來越變頻繁的驅使企業決策，頂級的管理者需要確保決策權也是由資料驅使的。這就是解釋了為什麼這麼多企業已經把資料治理變成戰略和企業優先事項。代替傳統上為IT系統管理創造更大的責任的IT治理，資料管理識別出資料是管理的關鍵資產。
資料如何共享（廣泛包容性）？而且企業如何有效的利用資料？資料管理問題的答案可以在資料驅動決策權的創新應用中找到。資料管理的未來依賴於決策權的未來，決策權的未來依賴於資料管理的未來。
Michael Schrage，麻省理工斯隆商學院的教學商務中心的一個調查研究員，是Serious Play (HBR Press), Who Do You Want Your Customers to Become? (HBR Press) and The Innovator’s Hypothesis (MIT Press)這本書的作者。
作者|Michael Schrage
編譯|小蜜蜂@小蝸牛
轉自|譯言
源自|hbr.org