首先要分享的是一張此前從未公開露面的圖片：
這張圖是我研究、分析體育行業後畫出的產業結構圖。可以看到，體育其實是很多細分概念組成的大概念，包括裝備、娛樂、新聞、金融等等，這些打包在一起形成大體育產業。我把它們分成橫縱兩個維度。
橫向看，我們把體育業按運動種類分成三大類別，第一是競技賽事類的運動，像足球、籃球、賽車、搏擊，主要是一大群人看一小群人的表演；第二類是大眾運動類的運動，比如乒羽、騎行、游泳、桌球、網球、戶外、極限，明星賽事的注意力也沒有競技類的那麼高，更多是一種體驗式的消費和關注；第三類是是基礎訓練類，比如健身、瑜伽，構築愛以個人為中心的世界觀，自律、自愛、健康，也離不開炫耀。
現在有些特殊的是跑步，過去兩年發展非常快，它既是大眾賽事，又是基礎訓練。因為這事可大可小，你可以在自己家小區慢跑、陪狗狗跑，也可以滿世界跑馬拉松拿獎牌，還可以和朋友去 Color Run 瘋一下。
地球上最歡樂的5公里跑——The Color Run
縱軸上，我把體育的事情分成五個維度：賽事、球隊、媒體、場地、裝備。從歐美傳統的職業體育發展路徑看，體育的核心價值構建在賽事層的賽事IP/運營和媒體層的轉播權，泛體育相關的大公司多是運動裝備公司。就國內現在投資情況來看，競技體育是巨頭的戰場，大眾賽事、基礎訓練是創業公司的領域，也是VC投錢比較多的方向。
這樣梳理後，從圖中可以看出，體育是很多運動種類和很多服務類別拼成的一個大行業，很容易看花眼，覺得這裡市場大、熱度高。但同時，也對我們做創業和做投資提出了更高的要求，要選對戰場才能抓住這次體育行業大升級的好機會。IDG資本作為在國內體育相關領域佈局最早的VC，競技體育中投資了新英體育、瑞士盈方 (Infront Sports & Media) 、崑崙決，基礎訓練中投資了樂刻健身房，運動裝備中投資了 700bike，這裡有些對未來體育發展方向的判斷和大家一起討論。
我們觀察到體育行業有幾個趨勢：第一是“去監管化”，把市場的還給市場，比如2014年，國家取消了商業性和群眾性體育賽事審批，放寬了賽事轉播許可權制，這樣創業者可以更多參與進來；第二是“娛樂化”；第三是“去中心化”。
這裡多說兩句去中心化。一方面人們賺的錢多了，生活品質上升了，有錢去消費體育；另一方面資訊化程度加速，人們獲取資訊的渠道也多了。去中心化主要表現在三個地方：
首先是運動種類的去中心化。大家需要更有個性的運動標籤來顯示存在感，我們投早期專案的時候發現，原本小眾的運動，價值挖掘空間更大，有很好的變現手段。因為跟消費者有直接聯絡，跟消費者距離越近關注度越高，這是去中心化很核心的地方。
第二是人群的去中心化。如果認真切入去做，越垂直的人群其實價值越高。初創團隊最大的挑戰是，利用有限時間有限資金，去博足夠大的業務量。一開始怎麼切入很重要，不同運動的人群看起來重合性很大，跑步的人也可能騎自行車，但是你怎麼定義和抓取自己的核心使用者群體是很重要的。
第三是運動裝備的去中心化。原來買個阿迪跑鞋可能就很好，但現在需要的裝備種類多了，選擇的品牌也越來越高階化、小眾化。
綜合以上的行業趨勢、產業結構以及產業特性的分析，我們認為大體育行業可能存在的新機會有以下六個：
- 傳統產業的升級、改造，例如體育賽事的娛樂化運作
- 足球、籃球的業餘賽事、高校賽事、青訓、經紀等
- 跑步、健身的線上社群，跟往後的線上線下垂直整合
- 體育品牌的升級，運動垂直電商等
- 科技在裝備、場館、遊戲等領域的體驗升級
- 體育與周邊領域的融合，如遊學、彩票、場地等
新型健身房——樂刻
如果將整個體育創業方向分為三類，網際網路和體育結合的專案是一類，本質上說還是網際網路公司；體育的核心行業——賽事運營、競技俱樂部等是一類；第三是體育附屬產業。其實這本身是三個並不太相同的領域。
對於第一類，我們傾向投資具有做成大平臺機會的專案。比如說，現在聚焦年輕使用者的電競直播平臺，有一定運動基數和商業化可擴充套件性的新興體育社群，隨著市場成熟，可能成為垂直營養品、保健品電商等等，都有一定機會。
在第二類核心體育產業領域，主要看新形態的賽事IP，體育加娛樂化是重要的標籤。這類賽事更吸引年輕受眾，對創業者來說，需要對娛樂、文化傳播產業本身有更深理解，要有網際網路背景，同時擁有社群和遊戲運營的經驗。而傳統賽事IP不一定是這個時間點以成長為主的VC的主戰場。
具體到運動種類來說，跑步健身等頭部運動是重點關注物件。不管是打造新形態的IP，還是線上向線下的結合，都有一定機會。在健身領域，傳統線下健身房的改造（比如樂刻健身），線上視訊和健身社群，有的轉型去做線下健身房，有的轉型去做線上的保健品電商等，都會有機會。
這兩個領域，未來兩年內可能會出現估值3到5億美金的創業公司。此領域裡的A、B輪次的公司，儘管他們向上都有一定壓力和難度，但IDG資本會花時間和精力去關注。
此外，個性化的小眾運動需求在不斷上升。比如賽車、騎行、冰球、滑雪等。而圍繞這類小眾運動，可能是個綜合類的社群，創業者既可能要運營一個賽事IP，又可能要搭建一個愛好者的群體，甚至是一個裝備電商、以及場地和培訓等等，都有一定價值。
至於第三類體育附屬產業，作為傳統行業成長性稍微有限，除了體育裝備之外，別的細分行業相對體量較小，哪怕體育營銷和體育經紀公司上市案例也不是很多，我們態度比較中性。
跑步是增長最快的運動品類
至於Uber模式，我們可以看到它被搬到了很多領域，體育行業也是如此，從場地到教練的O2O模式，不一而足。
但其實所謂的Uber模式在很多事情上並不能成立，因為很多行業平臺都缺乏廣泛的聚攏效應。所謂“聚攏效應”，就是在關注度和使用效率上必須是高頻，而高頻領域可以帶動低頻領域，並且有一定關聯性。例如出行，計程車可以帶著專車，專車可以連著代駕，但這個事情在家庭服務上就不成立，同理套用到體育行業也稍顯困難。
可以看到的是，2015年年中開始，體育創業有一系列模式出來。為業餘球隊做工具，不同運動人群放到一個平臺約運動等，基本是把不同人群湊在一起，N種運動框在一起，但互相不產生很強的連結效應，每個人群都不太活躍，同時運營投放的成本又極大。隨著整個O2O概念的遇冷，這類體育創業的熱度也在下降。
而另一個方向，如果服務形態稍微改變一下，還是有機會。就體育本質而言，也是某種形態的服務業，它的特性更偏重於娛樂產業，但有服務的部分，因此藉助SaaS工具和現代管理系統，就存在把原來小生意規模化擴張的機會。
拿體育經紀來說，典型的小規模，單體很小，市場集中度很低，過往更多是熟人關係在做的事情。侷限在於，有能力做一個人或幾個人的生意，很難做百人千人；有能力開一家康復中心，很難形成連鎖規模。但現在因為有了資訊工具，有一套CRM客戶管理系統，能夠通過手機有效抓取和管理使用者，產生更強的粘性，這就意味著，服務業態有規模效應的可能性。
03 玩得很High，如何變現？
事實是，目前走到B輪的體育創業專案裡，絕大多數是網際網路公司，而他們大都面臨著使用者增長和商業變現的壓力。歸結起來，抓一段時間的注意力是簡單的，但大部分專案核心使用者少，泛使用者多，關注度在，但變現較難。
如果按純線上模式做，並不能把使用者基數再做大，持續融資較難；按線下的方式做，與核心場館交易的使用者並沒有增長多少，陷入估值和業務增長取捨的難題。所以核心問題是：到底沿著哪種方式去做業務，決定了公司的融資模式。這一點，大部分線上為主的團隊，需要做取捨。
其實除了競技類運動，反人性的基礎訓練類運動到了一定程度，線上能做的空間較少，返回線下特別重要。同樣，往線下走，不一定是向傳統靠攏，而是讓使用者人群與運動發生實際的互動。有能力的情況下，獨立做些有趣的賽事IP。另外，以自己為主，做一些合作式樣的場館，把品牌概念體驗做起來，能產生一些不一樣的玩法。
賽事IP“崑崙決”已經開始冠名15000平米的綜合性體育場館
與核心使用者人群購買渠道的電商平臺打通，這也必須幹。大家都說未來的電商方向是場景電商、人群電商，體育的線上社群在這方面有優勢。核心使用者認同，願意在你這花錢，只要能保證體驗，通道開了就會有人過來。大電商和海淘平臺並沒有覆蓋得那麼好，所以說不定還能通過運營拿到優秀運動裝備和保健品的品牌代理權。
所以不管是資訊、視訊還是社群，最後生態要豐富一些。這樣資本市場冷的時候，運營出一些新的東西，其中一到兩個方向有效果的時候，單個使用者價值就能提升，融資也會更順利一些。運動這件事情，還是得從核心群體往外擴張，不會像資本想象得那麼快，但趨勢在。所以，創業者來說，你得把核心群體的商業收入模式做出來，跑出一定運營效果。
- 打造自有賽事IP；
- 向線下延伸建立自有的體驗店面和品牌；
- 核心使用者向非核心使用者外延；
- 打通電商渠道，將核心使用者消費人群做出收入模式
在IDG看來，體育賽道里，核心使用者10萬到20萬已經算高，如果核心群體向非核心群體擴張的過程中，能夠把參與度再提高一些，線上小白使用者的運營變得更好，使用者量級再上一個級別等，我們都會重點關注。另一種，如果變現路徑去嘗試更多一點，我們也比較關注。我們不太建議嘗試多運動品類的擴張，前兩件事情做好，足夠支撐一個優秀公司走到C輪。
04 巨頭手起刀落，創業公司怎麼辦？
目前國內的體育投資圈，除去VC、PE之外，聲浪最大的其實是在上游佈局的巨頭。在開篇的那張圖中也提到，競技類專案更多是巨頭在佈局，它們往往以令人驚訝的價格買下頂級IP和頭部賽事，以此構建自己的生態體系。很多人就會驚歎，看不懂其中的邏輯，未來的商業回報又在哪？
在我們看來，這是投資領域完全不同的兩種玩法。一種是財務投資的邏輯，另外一種走的是產業控股的方式。VC是典型的財務投資人，追求的是少數股權回報，有限資金佈局在頭部專案之外，在一個領域可能範圍內去覆蓋，面相對要廣。
但產業控股型投資，更多是用資金方式把不同資產連結在一起的事情，要求有一定運營能力，將來走的路徑很大可能性是變成上市公司。換句話說，這更要求的是資本市場對概念的熱衷，而不太要求資產本身有太高的成長性。一旦上市後，公司往往會享有稀缺標的的資本溢價和高估值，後續再通過資本運作，高估值公司買低估值公司，對應買進來稀釋的股權較少，不斷把優質資產帶進來，是這樣一個過程。
創業本身是一場全程衝刺的馬拉松，一方面必須在每一個時間段全力跑，另一面又要實時觀察環境，時刻注意周圍的競爭和市場格局。這其實要求投資人不僅能提供錢，還需要幫助判斷融資、花錢節奏，以及業務延展方向和未來可能的探索。如果資金實力能夠幫助創業者從A、B輪一直往後都可以持續提供幫助，那是最為理想的資本合夥人。IDG資本在中國耕耘超過20年，投資超過400家企業，在體育領域不管是英超的轉播權，還是新形態的IP都有佈局，在內容運營、網際網路生態合作方面，相信都會給創業者提供幫助。