保羅·史密斯(Paul Smith)有20分鐘時間向寶潔(Procter & Gamble)首席執行長及其經理團隊推銷新的市場研究技術，他的部門需要資金支援開發這些技術。作為寶潔市場研究副總監，史密斯花三個星期的時間準備了一份簡潔的帶30多頁幻燈片的推介方案。
James Yang會議當天，首席執行長雷富禮(A.G. Lafley)走進房間，向所有人打招呼，然後背向螢幕。整個演示過程中，他一直聚精會神地盯著史密斯，幻燈片一眼都沒看。
史密斯說：“我覺得可能我做得不是很好，因為他不像其他人一樣看我的幻燈片。”他還注意到其他經理似乎也不是很投入。他說：“直到後來我才發現，他那樣做是因為他對我說的內容更感興趣，而不是我的幻燈片怎麼樣。”
這次經歷促使史密斯開始改變自己做演示的方式。現在，他大大減少了幻燈片的數量，加入了大量的小故事，把演講展示變成能引起觀眾共鳴的故事，而不是生硬告訴他們哪些東西需要改變。結果，史密斯說，他在傳達自己的想法時成功率大大增加。他說，在隨後向雷富禮及其團隊做展示時，他們跟得更緊，提問變得更多，而且提供了更有價值的反饋。
就算有數字和社交媒體工具的幫助，員工在向同事、經理和客戶傳達想法時仍有困難。這就是為何聯邦快遞(FedEx)、金佰利(Kimberly-Clark)和微軟(Microsoft)等公司正在培訓高管如何講述能引起共鳴的故事，從而改善工作中的溝通。
職業專家說，這是比幻燈片更有用的一個工具。他們指出，講故事也可用於日常生活中，無論是向一個人還是100個人傳達想法都可以用。但要使故事講得更有效果，需要精心準備。
加州肯辛頓溝通顧問、《PPT演繹—故事化設計》(Beyond Bullet Points)一書作者克里夫·阿特金森(Cliff Atkinson)說，不要只是列事實和資料，這些都不如講故事讓人印象深刻。
很多商界人士認為原始資料有說服力。但是當你和其他部門和其他領域的人打交道，他們不理解你是如何得出這些資料的，此時你很快就會抓不住他們的注意力。
阿特金森說：“你必須暫退一步，進行換位思考，帶他們進入你的思考過程。這需要你提取最重要的事實，然後包裝成一個吸引人的故事。”
阿特金森說，要設法在情感上與你的觀眾溝通。神經學家已經發現，無論人們是否意識到，大多數決策都滲入了情感反應。他說，做做功課，找到觀眾或者你生活中的重要事件，根據這些事件來構思故事或者加強你的觀點。
史密斯說，比如可以時不時地講講照顧生病的家人或者某位客戶令人印象深刻的故事。史密斯目前是一位公司培訓師，著有《用故事做管理：如何講述有感染力和說服力的商業故事》(Lead With a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convince, and Inspire)一書。
史密斯的書提到了一位單親媽媽向寶潔講述的故事，即她為了照顧孩子如何做出各種取捨。當年，寶潔高管降低了白油的價格，而她的經歷起到了最關鍵的作用。
阿特金森建議將故事組織成三個段落，從建立情境開始。他說，你想讓你的觀眾知道誰是主角、故事背景是什麼，還有你想通過講故事傳達什麼。比如最開始你可以提到某個持續未能完成銷售目標的部門。
阿特金森說，接著講述你的主角——你本人或者是公司——如何努力解決故事中扣人心絃的衝突。要想成功，可能需要主角進行額外的資本投資或者進行新的培訓。他建議說，提供可以支撐故事的真實案例和細節。
結尾應該激人們發出行動呼籲，因為你是在讓觀眾對你的故事得出自己的結論，而不只是告訴他們怎麼做。史密斯說，不要害怕用自己的失敗來支援你的要點。
無論做什麼，講故事時都不要以道歉或者請求觀眾的許可來開頭。史密斯說，要相信你的故事講出來有足夠的關聯性，只要講出來就可以了。他說，信心和權威有助於向觀眾傳達你的想法。
via：wsj