CMMI入門 – 通用實踐的實施GP 2.8-GP 2.10
在整個CMMI 的GG2，都是一般專案操作的最佳實踐。前面的幾個通用實踐，都是有關履行任務的條件、策劃、與一些比較容易被忽略的實際操作。最後這三個通用實踐，都是有關操作的監控。GP2.8 是責任人自己的監控，GP2.9是局外人的檢查，然後GP2.10就是高層領導的審查。
GP2.8 監控進展
這個通用實踐的目的，在於提供一個明確的任務開展情況，重點在於這個發展態勢，是否能夠滿足當然的目標。如果有明顯風險，就需要採取改善措施補救。我們從這裡可以看到，任何的管理工作，就是要保證活動可以支援專案滿足專案的目標，包括進度、質量，甚至成本。
GP2.8的要求如下：
- 對比實際與計劃的進度與表現
- 對比操作的結果與實施計劃
- 與領導檢閱任務狀態
- 識別實際表現與實施計劃之間有影響的差異
- 識別實施計劃與實施的問題
- 採取整改措施
- 追蹤整改直到完成
這些要求與專案監控過程很接近。如果任務是整個專案，那麼，專案監控過程域裡面的要求就是滿足GP2.8的要求。其他個別任務的監控嚴格程度，要看任務的關鍵性。越關鍵的任務，越需要監控。通常重要的任務，計劃中最好包括工作量、進度、與一些質量指標。這些都是在監控過程中需要與實際表現對比的過程特徵。重要的任務，最好能用量化指標監控。
所以監控一定需要對比當前的計劃與適當使用合適與適度的資料。（這裡我用了很多適當、適度等等的詞，就是要強調，過程管理是靈活的，需要員工能按目標需求而制定合適的對策！我們不能每件事都等人家告訴自己怎樣才是恰當。）
在認證的訪談中，評委們希望聽到的，就是任務的責任人清楚知道當前的活動表現對比計劃的狀態是什麼。大家經常問需要多少檔案證據。其實這個真的與活動的重要性有關。認證的訪談，通常都是有計劃的，檢查的活動都比較重要，所以要求書面的證據。這些證據不一定要很正規。比如：員工自己有關工作的日記，資料也可以分散到好幾個檔案。這個都不重要。重要的是這些資訊、證據需要能夠提供一個明確、完整的顯示，表達任務對比計劃的進展情況。
如果我們在履行任務的時候，也有適度的關心進展情況，我們就自然能夠提供足夠的資訊與證據。否則，就是面對一些特別為這個訪談製造出來的證據，也可能解釋不清楚作用在那裡，反映什麼資訊，顯示什麼意義。
通用實踐要檢查的，就是要看專案成員是否有這個工作習慣。如果沒有，就不知道什麼是充分的證據。如果有，就自然能夠說服評委，這些證據就是CMMI 認證中，能夠滿足通用實踐的證據。
在實際履行任何任務的時候，我建議監控的物件包括、但不限於自己的效率、進度、與質量。比如：
活動是一個會議。我們的計劃就是會議的議程、參加者、與會議時間。會議開完之後，我們可以統計會議的決議、行動項（action item）、等等的數目是否與會議的計劃相符。因為我們知道會議的實際時間段，我們也可以統計出來做決議的效率。有時候要鼓勵恰當的人都參加會議，決議的效率可以不考慮參加人數，但可以計算會議的成本，這就是參加會議的人-時，等等。
開發人員當然可以統計自己開發一個模組需要的工時、自測的覆蓋率與缺陷密度、等等。這個習慣讓每一位員工都知道自己的效率與水平。這些資訊的本身，就是一個改進的動力。
測試人員也是一樣。自己平均一天可以操作多少測試用例、發現缺陷的效率、按計劃完成任務的比例、等等。
我當系統工程師的時候，有一個再簡單不過的指標，就是同一時間可以支援多少位開發人員。因為需求的分析、開發、描述、越清楚，開發人員需要的支援就越低，就能支援越多的人員。
這些都是簡單的指標。大家如果有興趣提升技能，就自然會制定一些測量水平與情況的指標。有了這樣的嘗試，通過CMMI 的訪談就自然不過了。
GP2.9 客觀評價遵從度
GP2.9 其實與PPQA過程域的要求很接近。PPQA的物件是整個專案。這個通用實踐就是應用到任何任務都可以。這裡的重點在於“客觀”。從過程的角度考慮，客觀就是在責任人、責任人下屬、與責任人的領導之外的人。就是說，我們的每一個任務，都可以邀請其他組織裡面或是外面的人員檢查自己任務的進展。
如果物件是專案，就需要按PPQA來操作。但是在任何其他的任務，我們都可以請第三者檢查，就可以滿足這個要求。
我們可能有一些疑惑：如果是組織之外的人，對組織的標準規程不熟識怎辦？其實這些檢查，都可以依據計劃就可以了。當然這個計劃需要有一定的權威性，是有一定的評審或是審批，是被專案認可的。
在認證過程中，PPQA經常稽核專案裡的活動。這個稽核，就可以滿足這個活動的GP2.9的要求了。
但是對於QA的工作，因為沒有PPQA稽核自己，所以需要不時邀請一些第三者的QA人員來做一些稽核，以滿足這個通用實踐德要求。一個明顯的案例，就是CMMI的預審、差距分析、ISO、或是PMO的評審、等等
GP2.10 與高層管理檢閱狀態
高層管理就是活動責任人的經理以上（不含直接領導）的領導。 “高層”是相對管理任務的經理而言。他們通常都是政策的制定者。高層領導可以包括行政人員。
這個通用實踐的目的在於讓高層領導可以做更有依據的決策。所以要求高層瞭解活動的情況。在國內、外這都是一個非常嚴重的問題。ISO對高層領導的要求也越來越明確與嚴格，原因就是高層通常不關心下面的情況，這個態度標稱了過程改進的障礙。
好幾年前組織在CMMI認證的時候就拿“向高層發了電子郵件”作為滿足這個通用實踐的要求。這是一個誤解。後來CMMI的描述就強調了這一點。這個通用實踐的目的在於高層領導需要了解真正的實施情況。這就表明高層領導的監控需要有反應。如果高層考察是通過會議、參觀現場等等來實現的，就當然充分。如果是電子郵件，也需要有高層回覆與批示的紀錄。
為什麼ISO與CMMI都強調高層瞭解實施的狀況呢？因為這當然可以讓高層有可靠的依據制定更好的政策，同時這樣也是一個推動政策的有力激勵。在中國的考核真的過分與不當，就是因為他們沒有其他有效的激勵方法。這裡要求高層檢閱實施情況就是一個很有效的激勵。
這個通用實踐要求高層關心下面的實施情況。說到關心，就是一個值得討論的議題。就拿質量來說吧。什麼是關心質量呢？我們認為當我們拿到高質量的產品就高興，拿到質量不好的產品就不高興，這就是“關心”。這個態度，無論我們如何稱呼它，都不會直接地幫助提高質量。因為基層感覺不到高層對質量的重視，不知道如何保證質量的時候也得不到支援，要開展質量活動的時候就遇到很多障礙，就連測試也沒有充分時間完成大部分的需求覆蓋，等等等等。最近的7.23動車組事故就是要進度不要質量造成的。我可以確定鐵路部的高層在高質量與低質量之間肯定會選高質量，不要低質量的。可惜他們在進度緊張的時候，往往沒有充分考慮產品的質量是否充分而已。
這樣的“關心”不具備保證基本質量的效果。所以這樣的關心不是在過程管理角度的“關心”。
從過程管理角度的“關心”，需要包括瞭解、知道目標水平、清除實際情況、能夠平衡多個因素的利益、願意為達到目標而犧牲其他的利益、等等。真正的“關心”，就是知道目標在哪裡，並且支援、幫助、追求達標的努力。
CMMI這個GP2.10就是一個很基本的要求。要求高層知道下面的實際情況，能夠制定有依據的政策。理念雖然簡單，其實很難做到。