預計到2020年，公司銀行的營業收入將達到3.5萬億元人民幣，對中國銀行業收入貢獻約46%，公司銀行依然是中國銀行業的基石，而交易銀行和投資銀行將成為新的利潤增長點。
與此同時，公司銀行面臨的內外部發展環境正在急速改變：巨集觀經濟增速放緩、結構轉型；不良率持續攀升、去槓桿壓力加大，金融脫媒加速，價格市場化加深，都給公司銀行過度依賴規模的粗放經營模式和風險管理能力帶來挑戰；日趨分化的客戶需求要求銀行必須提供更加定製化、端到端的綜合解決方案和更加便捷的服務；而金融科技的進步正在促使公司銀行正視數字化轉型的戰略意義，並重新思考與金融科技公司的競合關係。
為了更好應對全新的發展環境和內外部挑戰，公司銀行必須根據自身的資源稟賦，建立差異化的業務模式，在傳統信貸業務之外，還有以打造現金管理服務為核心的交易銀行型，以強大的資本市場能力為基礎的投行服務型，聚焦線上服務小微企業的網際網路金融型，以及依靠綜合能力致勝的全能服務型公司銀行。
一、增速放緩、結構變化的收入池
公司銀行業務是傳統銀行業務中的基石，其資產、收入、利潤貢獻都達到行業的一半。聚焦中國銀行業收入池，預計銀行業總體收入將從2015年的4.7萬億元人民幣上升至2020年的7.7萬億元人民幣，年均複合增速10.5%。其中，受到中國經濟結構調整、多層次資本市場發展和企業“去槓桿”等多方面的影響，公司銀行業務收入佔比預計將從2015年的47%微降至2020年的46%；絕對值預計從2015年的2.2萬億元人民幣上升至2020年的3.5萬億元人民幣。公司銀行仍為整個銀行業的第一大收入來源，增長主要來自中型、小型企業客戶，以及交易銀行、投資銀行等業務。
從客群角度看，預計到2020年，超大企業為公司銀行業務貢獻收入為2500億元人民幣，佔比7%；大型企業收入6300億元人民幣，佔比18%；中型企業收入1.23萬億元人民幣，佔比34%，小微企業貢獻收入7100億元人民幣，佔比20%；此外，財政及機關團體貢獻收入7600億元人民幣，佔比21%。其中，增速最快的為中型企業和小微企業，預計2015-2020年均增長率分別為11%和14%；而超大企業和財政及機關團體的增速放緩，預計增長率約為8%-9%（參閱圖1）。
從產品角度看，受全球低利率環境、中國利率市場化、金融脫媒等影響，傳統存貸業務增長放緩，對收入的貢獻預計將從2015年的57%下降至2020年的52%，交易銀行、投資銀行的收入貢獻預計分別從2015年的13%和4%上升至2020年的14%和6%，成為公司銀行業務主要的增長點。除此之外，資產管理、金融市場等業務的收入貢獻也將穩步提升（參閱圖2）。
儘管面臨總體增速放緩以及業務結構調整，公司銀行業務仍是銀行業的基石，是規模和利潤的主要貢獻者，是優質客戶的輸送者，是專業、創新的突破口。公司銀行業務的健康發展對每一家商業銀行來說都是關係生存的頭等大事，因此需要準確把握公司銀行業務未來的發展趨勢，打造差異化的業務模式，轉型基礎能力。
與全球市場類似，公司銀行業務正在受到巨集觀經濟、監管、客戶、技術等一系列外部因素的影響。在中國，嚴峻的巨集觀經濟新常態、挑戰的金融市場環境、分化的公司客戶需求、強勁的科技創新機遇將是塑造公司銀行業務轉型的關鍵要素。
二、轉型中的巨集觀經濟新常態
巨集觀經濟增速整體放緩。根據國家統計局公佈的資料，2015年我國GDP同比增長6.9%，25年來首次降至7%以下。2016年一季度GDP增速6.7%，全年預計在6.5%-7%之間。其中，受全球需求疲軟、人民幣升值、勞動力成本上升等因素的影響，淨出口對GDP的貢獻持續下降；房地產、製造業、基礎設施建設領域的固定投資累計增速從2011年6月開始持續下滑，至2015年底僅為30%左右，且企業投資意願持續低靡。“三駕馬車”對經濟增長的拉動日漸乏力。
供給側改革有助於結構性調整。2015年底國家提出了“供給側結構性改革”。短期來看，確立了2016年供給側改革的五大任務，包括“去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板”，攻堅鋼鐵、煤炭、水泥等傳統行業低效供給過剩的難題。中長期來看，供給側改革將借鑑國際經驗和國內實際，進一步從勞動力成本和素質、結構性減稅、簡政放權、鼓勵創新創業、加大科研教育投入、深化金融體制改革等方面，為中國經濟的換擋提速鑄就全新的發展基礎。
巨集觀經濟的L型和結構性調整將改變銀行業的普漲格局，加劇銀行業內部的分化。此外，新型城鎮化、一帶一路、地方債置換、房地產理性調控，以及跨境商務和海外投資帶來的全球化需求，都將從根本上重塑公司銀行的發展機遇和重點。
三、嚴峻的金融市場環境
首先，商業銀行存量信貸不良率持續攀升。2014年以來，伴隨經濟結構調整，不良率增高也愈發成為侵蝕商業銀行傳統信貸業務利潤空間的負面因素。據統計，截至2016年6月末，商業銀行整體不良率達到1.81%，從2011年第四季度至今，不良貸款餘額連續19個季度上升，達到1.27萬億元人民幣，並仍處於不良貸款暴露的上升通道之中。預計存量信貸資產的信用風險暴露將對公司銀行信貸業務持續產生負面影響，壓縮傳統信貸業務利潤空間，促使商業銀行加強主動的信貸組合管理，同時開拓新的業務增長點。
其次，增量業務面臨企業“去槓桿”壓力。根據中國社科院統計，截至2015年底，中國目前的整體債務槓桿水平已經達到了GDP的249%，其中企業部門是債務槓桿的主要承擔者。為了應對結構性高槓杆帶來的高風險，國家在供給側結構性改革中明確將“去槓桿”作為五大目標之一。因此，許多產能過剩行業的增量信貸融資業務都會受到影響，要求公司銀行更加審慎地管理風險、開展業務。
第三，金融脫媒不斷加速。我國目前仍屬於強銀行導向型經濟體。根據人民銀行公佈的資料，截至2015年底，我國全社會融資存量中表內間接融資佔比69%，表外融資佔比17%，直接融資佔比僅14%。但是，過去五年，直接融資佔比已從2010年底的10%上升至2015年底的14%。股票、債券等直接融資工具的不斷成熟，以及網際網路融資平臺的規範發展，將進一步擠佔銀行信貸在各類公司客戶融資需求中的份額，加速金融脫媒。
第四，價格市場化持續深化。經過近二十年的穩步推進，我國利率市場化改革已基本完成。讓市場在價格形成和變動過程中發揮決定作用，從而更好地指導金融資源配置，已成為金融市場化的重要環節。從國際經驗來看，利率市場化的實現對公司銀行業務將意味著價格、結構、風險三方面的挑戰，從價格來看，利率市場化導致短期利差震盪、中期利差下降概率較大，銀行需要不斷提升風險定價能力；從結構來看，通過綜合化經營擴充非息收入，增加高風險高收益資產佔比將是應對利差收窄的重要對策；從風險來看，利率震盪導致波動性增加，對銀行風險管理能力提出更高要求。
四、分化的對公客戶需求
結合BCG在全球的經驗，我們建議銀行以企業的營業收入作為劃分對公客群的第一道標準，同時參考所在行業、資產規模、授信規模、對銀行的資源消耗等維度，綜合進行客戶劃分。不同型別的公司客戶，其特點和需求存在較大的差異。
第一，超大企業：營業收入超過200億元人民幣。超大企業往往具有全國化甚至全球化佈局、多元化業務和集團化經營的特徵。它們是各個行業中的市場領導者，併購是超大企業快速實現業務佈局的主要手段。超大企業的金融需求成熟，對傳統的授信、交易銀行業務的理解深刻，並於近幾年全方位涉足債權、股權和專業金融等直接融資領域。另外，超大企業普遍在集團內下設財務公司或持有金融機構股份，具有類似金融機構的能力，因此對銀行及其他機構的金融服務能力要求極高。
第二，大型企業：營業收入30億元至200億元人民幣。從全球來看，30億元人民幣（約5億美元）通常是區分大型企業和中型企業的分割線。超過30億元人民幣營業收入的大型企業，往往具備跨省集團化經營的特徵，併購是其常見的擴張手段。大型企業對融資的需求較為迫切，希望銀行或券商機構在行業領域具有專業知識及針對性的解決方案。另外，大型企業的合作銀行數量較多，因此希望得到優質的專屬服務。
第三，中型企業：營業收入1億元至30億元人民幣。隨著業務規模和地域覆蓋的不斷擴大，中型企業的金融需求呈現出複雜化的趨勢。除對現金管理、支付結算具有強烈需求外，中型企業對融資的要求也日益多樣化。例如，部分信用優質的中型企業會嘗試通過直接融資獲取所需資金。相比大型、超大企業，中型企業的金融需求往往由1-2家股份制銀行、或城商行即可滿足。
第四，小微企業：營業收入小於1億元人民幣。其業務處於起步階段，金融需求簡單，大部分為傳統的信貸產品。另外小微企業主本人也有財富管理需求。小微企業與銀行的合作通常由私人關係或地理位置等因素所決定。
傳統公司銀行業務主要關注成長、成熟期的大型、超大型客戶。未來，公司銀行客戶將會向全週期轉變。除成長、成熟期企業外，大量初創期小微企業、轉型期 “問題”企業也會成為重要的潛在客戶，要求公司銀行具備靈活響應客戶需求、綜合運用各種金融工具的能力。
五、強勁的科技創新機遇
科技浪潮正在席捲銀行業，許多從業者已經充分認識到金融科技進步給零售銀行帶來的革命性變化，卻低估了公司銀行業務數字化轉型的市場需求和發展潛力。
科技創新正在變革公司客戶自身的業務模式，從而促使其金融需求的改變。以傳統的重型機械製造商為例，他們正在從簡單的生產起重機轉型成為自動化的集裝箱碼頭，通過引入物聯網等創新技術實現實時的吊裝監控、遠端自動裝載等，並從單純的銷售裝置，轉為提供更加靈活的租用服務。而原本簡單的信貸業務已經無法滿足這些機械製造商的業務需求，更加靈活的供應鏈金融服務、運營資本融資、兼併收購諮詢服務（收購數字服務及軟體提供商）成為客戶轉型之後更急迫的金融需求。
公司客戶對銀行“數字化”、“網際網路化”的期望在不斷提升。根據BCG2015年公司銀行客戶調研，超過70%的企業客戶表示數字能力是評估銀行對公服務水平的關鍵要素之一，交易（如支付、結算等）、預警和授權審批是接受度最高的三大數字化應用。從客群來看，與“網際網路金融主要服務小微企業”的印象相悖，大中型企業更多應用數字金融服務，並幾乎滲透到公司銀行業價值鏈的各個環節。從地域來看，新興市場客戶對數字金融服務的接受程度更高：56%的新興市場受訪者表示曾經使用過非銀類金融科技公司的服務，特別是線上支付、交易服務和信貸等產品與服務。
銀行同業對公司銀行數字化發展呈分化趨勢。傳統銀行業在對待公司銀行數字化轉型上表現出了不同的態度。一些領先機構正在不斷加大線上和移動端企業金融服務，並逐漸建立起領先優勢，如整合企業支付、貿易融資、託管、信貸等全價值鏈服務的數字交易銀行服務；與電商平臺合作，將上下游貿易、物流和最終購買支付的資訊打通，設計線上供應鏈融資產品；藉助區塊鏈技術，為外匯交易、跨境支付提供創新的解決方案等。而與此同時，囿於“數字化是服務零售客戶”的觀念和對底層系統和數字技術的持續投入的顧慮，仍有許多銀行正在被領先同業甩在身後。
金融科技公司的顛覆性衝擊與全新的競合關係。新興金融業態為公司銀行業務同時帶來機遇和挑戰。伴隨金融科技的發展，第三方支付、P2P、股權眾籌、網路金融資產交易所等線上金融平臺型企業層見疊出，公司銀行業務面臨來自創新金融科技公司的直接競爭，如小微企業貸款、供應鏈融資、企業支付結算；在進行自身業務的數字轉型的同時，銀行也可以主動探索與金融科技公司的合作，將其視作合作伙伴，優勢互補，加強在資金託管、聯合放貸、徵信與風控等領域的合作，甚至將其變為自身的客戶，探索投貸聯動的可能，形成積極的競合新模式。
面對嚴峻的巨集觀經濟新常態、挑戰的金融市場環境、分化的公司客戶需求、強勁的科技創新機遇，公司銀行業務究竟應該如何轉型？縱觀全球銀行業，針對公司金融客戶的常見服務手段包含傳統信貸模式、交易冠軍模式、投行服務模式、網際網路金融模式和全能服務模式五種主要型別。
具體來看，傳統信貸型以提供貸款為主要業務，以存貸息差為主要收入來源，中國主要的商業銀行均屬於此類。交易冠軍型是指在提供信貸支援的基礎上，提供支付、結算、現金管理、貿易融資等服務，例如美國PNC銀行。投行服務型的主要業務內容為投資銀行、資本市場、資產管理業務，以滿足大型企業的直接融資需求，例如高盛銀行。網際網路金融型的主要業務有借貸、交易銀行，主要通過線上渠道、自助流程實現服務的交付，例如橙E網、螞蟻金服。全能服務型則包含了信貸、交易銀行以及投行服務，利用綜合服務的組合拳，加強主辦行地位，例如摩根大通。
從發展路徑看，上述五大模式以產品的差異化為核心競爭力，同時在客群覆蓋上各有側重。首先，絕大多數銀行是從服務大中型企業的傳統信貸需求起步，匹配自身的存款業務。其次，銀行根據自身企業客戶由交易衍生的多元服務需求，開發交易銀行業務的產品組合，擴充服務範疇，建立交易冠軍型模式。下一階段，公司銀行往往需要面對拓寬客戶型別的選擇：部分銀行選擇投行服務模式，建立公開市場融資、併購顧問等複雜需求的服務能力，覆蓋超大企業客戶；部分銀行選擇網際網路金融模式，以低成本覆蓋小微企業客戶。最終，部分領先銀行在上述信貸業務、交易業務、投行業務和網際網路金融業務中的多個領域形成專業專長，覆蓋多個型別的客群，打造全能服務模式（參閱圖3）。
結合當前的市場和監管環境，交易冠軍型、投行服務型和網際網路金融模式是各大銀行發力轉型的三大重點方向。
一、傳統信貸型
傳統信貸型是絕大部分銀行在發展初期的天然定位，也是在中國發展最為成熟的商業模式，各家銀行已逐漸形成了相對成熟的信貸產品組合和客戶覆蓋模式。但發展中的問題也相對突出，例如，客戶定位上對大型國有企業和財政及機關團體的依賴度高，房地產、製造業等行業集中度高；盈利模式上，息差模式導致銀行對於資金成本波動的敏感度強等。
展望未來，伴隨著經濟結構調整，不良貸款暴露一方面影響公司銀行信貸業務的盈利能力，侵蝕銀行整體的資本充足率，降低了傳統信貸業務的風險調整回報；另一方面，處置不良貸款牽制了一線業務人員的大量時間和精力，為新業務開拓帶來了挑戰。此外，在供給側改革“去槓桿”改革目標之下，商業銀行面臨著減少高風險客戶的信貸風險敞口，優化信貸結構，尋找新的增長點的壓力。這都倒逼傳統信貸型定位的公司銀行必須轉型，尋找新的增長空間。
目前，國內多家領先銀行已經開始進行主動的信貸組合管理，壓縮高風險行業的信貸投放。例如，某股份制銀行近年來主動減少佔其不良貸款70-80%的製造業和批發零售行業的信貸投放，這兩大行業佔其對公貸款餘額的比例從2014年底的45%銳減至2015年底的38.7%，2016年上半年進一步降低至37.4%。受此影響，該銀行整體對公信貸餘額2016年上半年相比2015年底微降1.1%。另一家股份制銀行製造業和批發零售行業的信貸餘額佔比也從2014年底的45.2%大幅降至2015年底的41.8%， 2016年上半年進一步降低至40.5%。通過主動的信貸調整管理存量，控制總體風險，將是公司銀行傳統信貸業務未來幾年的重中之重。
二、交易冠軍型
廣義的交易銀行業務主要包含支付結算、現金管理和貿易融資三類，各類產品都頗具吸引力（參閱圖4）。其中，支付結算和現金管理兩類業務由於本身的特點，往往緊密相連，形成一個服務組合。此外，根據各家銀行自身的情況，還會涉及企業的卡業務、與貿易相關的資本市場產品（利率、匯率合約）等業務。
具體來說，第一，支付結算主要包括支票業務、代收代付、遠端存款、跨境結算等，產品較為基礎和穩定，風險非常小。第二，現金管理業務主要包括賬戶轉移服務、現金流報告、資金歸集和其他增值服務報告等，公司客戶對於上述增值服務的需求高漲，經濟效益比較有吸引力，風險也非常小。第三，貿易融資業務主要包括信用證、保理、保函、結構化貿易融資等業務。貿易融資儘管會受到全球貿易波動的影響，但供應鏈貿易背景的真實性更容易被銀行掌握，因此相比傳統信貸來講，風險仍相對較小。
歷史上，交易銀行的產生和變革一直是由企業生產經營相關需求的變遷所驅動的。交易銀行起步於11世紀，隨著歐洲貿易的興起以及資本主義在全球市場的擴張，產生了最基本的資金支付和貨幣兌換需求，貨幣兌換商即是交易銀行的最初形態。到了20世紀下半葉，隨著現代司庫制度的建立，交易銀行的內涵也擴充套件為現金管理和貿易融資領域，以服務貿易核心企業為重點，提供包括支付與兌換、流動資本管理、短期融資與投資管理等司庫服務。進入21世紀以來，隨著資訊科技的進一步發展，企業出現了管理整個業務生態鏈的交易，建立主動的風險管理能力的需求。交易銀行的內涵也隨之延伸到通過嵌入行業生態圈提供場景化的交易服務，以及“產業+金融”的增值服務領域，如跨界建設商務平臺撮合交易、交易風險防控與提示、金融機構託管服務等。
從交易銀行的發展歷史中我們可以發現，交易銀行的演變是一個貫徹“以客戶為中心”的核心理念，不斷整合產品和服務的過程。交易銀行“以客戶為中心”的內涵體現在三個方面：第一，交易銀行實現了從圍繞單一賬戶提供結算和現金收付產品，到覆蓋整合交易流程上下游的客戶需求的泛供應鏈產品與服務管理；第二，從注重銷售單一產品的服務模式，到提供一站式的個性化解決方案；第三，從境內服務為主，到提供一體化的跨境服務，把跨境金融服務整合到企業的現金管理服務中。
三、 投行服務型
從全球來看，投行服務型主要面向超大和大型企業客戶，以股權融資、債權融資、併購顧問和其他資本市場產品為核心，服務於客戶的複雜金融需求。以高盛為例，其投行服務的主要型別如下：
第一，股權融資業務，主要是指投行以IPO、股票增發、可轉債等股票類融資產品，服務於企業的融資需求。投行在股權業務中的角色是資本中介，以獲取承銷佣金為目標，也會視情況與高盛的自營投資部門合作，直接參與到後市的交易中去，為客戶提供後市維護、做市在內的一攬子服務。
第二，債權融資業務，主要是指投行以投資級債券、高收益債券、私募債、銀團貸款、銀行貸款等債權類融資產品，服務於企業的融資需求。投行在債券業務中的角色是多樣的，既可以在承銷債權產品中獲得佣金，也可以運用銀行自身的資產負債表去參與貸款融資業務。
第三，併購顧問業務，主要是指投行作為併購顧問，提供包括賣方顧問、買方顧問、反收購顧問、獨立意見顧問等服務，參與到合併、私募融資、槓桿收購、戰略\財務收購、分拆、資產剝離等不同型別的交易中，並收取成功撮合費、固定諮詢費等靈活的費用。值得一提的是，併購顧問往往與其他三類業務有緊密的聯絡，例如作為買方顧問，同時為買家提供股權或債權融資產品。
第四，其他資本市場產品，包括風險管理產品銷售、匯率、利率等衍生品銷售、債務重組顧問、量化交易解決方案、結構化融資產品（比如航空租賃、電影融資）、資產證券化等。投行此類業務中的角色多樣，通過設計結構、打包產品、承銷產品獲得收益。
從中國市場來看，受到監管和業務發展階段的影響，中國商業銀行的投行業務與國際市場存在一定差異，可以分為下列四個大類：標準債券、非標債權、股權業務，以及財務顧問和證券化等其他業務。
第一，標準債券業務主要是指商業銀行為企業在公開市場發行承銷債券，提供融資服務。核心產品主要包括短融、中票、企業債、公司債、私募債等。
第二，非標債權業務主要是指商業銀行通過資管通道對接銀行企業客戶的融資需求，形成非標準化的信用類資產。本質上等同於一筆表外的企業貸款，無需特別複雜的結構化設計。核心產品是信託貸款、委託貸款、專項資管計劃等
。
第三，股權業務主要是指通過結構化設計實現股權性的融資，包括明股實債、真股權等形式。銀行有兩種收益模式，一是通過優先劣後的結構化設計，獲得固定收益；二是利用直投業務實現同股同權，以真正股權投資的方式獲得浮動收益。核心產品主要包括產業基金、併購基金、私募直投業務等。
第四，財務股權、證券化等其他業務主要是指商業銀行不直接利用自身的資產負債表資金去服務企業客戶的融資需求，而是提供其他增值服務。核心產品是併購顧問、融資顧問等“融智類”業務，以及信貸資產證券化、不良資產證券化等盤活資產的證券化業務。
結合國內外經驗來看，國內投行業務正呈現市場空間大、輕資本佔用、高利潤回報的特點，有巨大的戰略價值。第一，伴隨著金融體制改革，中國社會融資結構正處於由間接融資向直接融資轉型的階段，多層次資本市場也在快速建設之中，因此債券承銷業務、股權業務、證券化業務等投行業務有巨大的發展空間。第二，通過發展投行業務可以對接銀行表外的資金來源，比如機構投資者、高淨值投資者和大眾理財資金，特別是標準化的投行產品（如債券、資產證券化）更可以利用具有高流動性的證券市場來擴大資金來源，從而大大降低自身的資本佔用。第三，傳統信貸業務的平均收益受到利率市場化、基準利率下行等巨集觀環境的影響處於下行階段，投行業務，特別是股權類業務可以幫助銀行擴充另類資產，提升自身的利潤回報。
而要建立專業的投資銀行業務能力，關鍵在於承攬、承做和承銷能力的建設。
第一，專注的客戶覆蓋能力。投行服務型的客戶定位高於其他型別，主要是超大型和大型客戶。此類客戶面臨的市場競爭往往十分激烈，對於銀行的要求也很高，希望能有專注穩定的客戶經理覆蓋自身的需求，甚至是有融資專家提出客戶自身尚未想到的資本市場解決方案，去主動創造價值。為了實現客戶的需求，全球領先的投行往往採用按行業劃分客群的模式，以行業專業化加深對客戶的瞭解和價值創造。
以高盛為例，其投行部門下設有金融、消費、能源、醫療、TMT、工業、市政機構、房地產、金融投資者等行業組，行業組熟悉所在行業的發展動向和潮流，行業內各公司的重大事件，以及相應的融資規範，能夠實現與超大企業中高管的專業溝通，去滿足甚至發現客戶的需求；同時在部分國家設立以地域劃分的地域組，如中國組、日本組等，與行業組配合，針對所在國家特殊的國情，共同覆蓋客戶的需求，形成地域專業化。
第二，專業的產品設計能力。投行服務型與前兩種模式最大的區別在於，不同企業對投行產品的需求往往差別很大，難以簡單地複製，或者提供標準化的解決方案。因此，投行部門下設產品組，與客戶組形成差異化的分工。產品組培育精通產品特點分析、交易結構設計、產品打包技術、風險定價等多個產品設計環節的人才，去快速響應客戶高度複雜的金融需求，同時保證銀行自身的風險敞口維持在合理的水平。
第三，強大的承銷能力。投資銀行業務的實質在於資產分銷，能否在客戶組發掘企業融資需求，產品組完成金融產品設計後，快速合理地分銷給不同的投資者，是最終判斷投行業務成功與否的關鍵。因此，領先的投資銀行往往也有強大的銷售交易和資產管理部門，與公募基金、保險、養老金、主權基金、私募基金、家族辦公室、高淨值人群等投資者建立了廣泛的合作關係。承銷團隊長期服務於投資者的投資需求，因此瞭解投行部門所發起的產品更有可能被哪一類投資者所接受，更加適合哪一類投資者的風險收益偏好。從而，一方面為企業客戶完成了融資需求，另一方面為投資者客戶完成了投資交易服務，形成了良好互益的協同關係。
四、 網際網路金融型
網際網路金融型這一公司銀行模式，主要面向小微企業客群，以網際網路金融手段去改造傳統的公司銀行產品和服務，提供基於網際網路的企業增值服務，從而快速覆蓋小微企業客群，特別是網際網路生態圈內的小微客戶。
過去，由於小微企業的小、散、亂，資訊和抵押缺乏，傳統金融機構服務微型企業存在巨大的挑戰，但是小微企業的金融市場有著巨大的發展空間：
一方面，小微企業核心金融需求遠未被滿足。中國約5600萬小微企業中，僅有11.9%的小微型企業能夠獲得銀行貸款，且主要集中於少數規模相對較大、資產相對較重的小型企業。據估計，真正的微型企業貸款融資餘額僅為1萬億元人民幣左右，僅佔小微企業貸款餘額的5%。因此，與保守估計的小微企業融資需求相比，小微金融仍存在巨大的發展空間。
另一方面，從質量來看，小微企業在獲取融資服務過程中，在全面性、穩定性、速度、利率等方面存在著諸多痛點，例如小微企業體量相對較小，服務成本高，定製化產品成本較高，因而銀行傾向於提供簡單的標準化產品，利率也相對較高；仍以抵押融資類產品為主，對於抵押或擔保物不足、財務資料相對不規範的企業，發放貸款能力較弱；由於體制原因，公私聯動困難，小微企業主個人和企業需求未能有效銜接等。
展望未來，小微企業的需求正在發生快速變化，發展潛力巨大。金融企業應藉助金融科技手段，圍繞消費（批發零售類企業的電商化和線上化）、升級（傳統制造業供應鏈的線上化升級）、創新（成長高科技企業的知識經濟圈）三大主題服務小微企業。
第一，消費。聚焦線上的批發零售小微企業，從不同角度切入，與合作方開展深入合作，開發POS貸、電商貸、雲商貸、口碑貸等特色產品，服務線上小微企業，接入線上生態圈，成為核心金融服務提供商。
第二，升級。抓住未來供應鏈線上發展的大趨勢，實現從供應鏈2.0到供應鏈3.0的跨越式發展。以民生相關的飲食、服裝等產業供應鏈為重點，形成與傳統銀行供應鏈的錯位競爭。對接核心企業系統和資訊，幫助上下游線上化，提供針對不同供應鏈的定製化線上金融解決方案。構建線上供應鏈運營服務平臺，整合資源，形成多供應鏈網路，提供全方位金融和非金融服務。
第三，創新。搭建生態圈服務高科技企業，提供全生命週期的金融服務。以生態圈的思維服務高科技企業，短期尋求批量獲客合作伙伴和風險分擔，並創新產品。
針對小微企業的需求，目前國內外網際網路金融模式的主要金融產品包括支付結算、線上融資、現金管理、跨境匯兌等產品。其中，線上融資比較有特色的信貸產品包括ERP資料貸、稅務資料貸、網上採購訂單貸、商超發票貸、物流資料貸等。通過獲取企業線上ERP資料、稅務繳納資料、電商物流資料和收單流水資料等線上較難篡改和偽造的資料，線上信貸產品可以在極短的時間內完成貸款服務。
此外，網際網路金融模式的金融機構往往還為企業提供了有特色的網際網路增值服務，例如基於SAAS的訂單管理系統、倉庫管理系統、收付管理系統等。增值服務往往與金融產品形成協同，一方面黏住小微企業客戶，另一方面為線上金融業務提供大資料支援。
此模式制勝的關鍵因素包含產品創新、數字化運營、生態圈三個方面。
第一，產品創新。對小微企業客戶服務模式創新的突破口在於產品創新，包含了面向客戶的介面、資料型別和採集方式、風險定價方法等方面。網際網路金融模式不是將傳統線下公司銀行的產品簡單地搬到網上，也很難用一個標準產品覆蓋各個型別的客戶。原因在於小微企業客戶自身的經營狀況特點各異，徵信基礎較差，資料可得性參差不齊。因此，金融機構必須通過積極的產品創新，去利用不同型別資料和採集方式進行風險定價，或是開發適用於不同支付貿易場景的產品，才能適應小微客群的需求。並且銀行需要持續地根據產品的表現和場景的變化進行迭代優化，持續推出創新優化的產品組合。
第二，數字化運營。前端產品創新的同時，要求銀行中後臺運營也要相應地開展數字化、智慧化轉型，主要包括審批流程、結算清算、客戶服務、風險合規等方面。網際網路金融模式在前端產品和體驗上的優勢，是基於後端在成本節約、流程精簡、錯誤減少等精益運營的能力之上。因此通過運營的數字化轉型，網際網路公司銀行業務可減少人工成本，減少紙上作業、減少人為差錯率，並且通過大資料分析提升主動風險管理能力，從而實現卓越的數字化運營。
第三，參與乃至塑造生態圈。為了將公司金融服務與客戶的需求更緊密地連線，更高效地觸達、獲取和保留客戶，獲得可靠性、結構性和連續性更好的客戶資料，需要金融機構積極參與到企業客戶的生態圈中。例如，螞蟻金服與阿里系的電商就是在同一生態圈內的合作關係。螞蟻金服基於阿里系電商的賬戶體系、交易資料、物流資訊和流量資料，可以開發相應的產品，並且直接觸達客戶，呈現在一個整合的介面上。同時，生態閉環一旦形成，對外部競爭對手有較強的排他性，其他金融機構將難以複製這一模式，由此形成難以跨越的護城河。
五、全能服務型
結合上述四大模式的分析，全能服務型是領先銀行在將上述多個模式同時做大做強後的模式定位。全能服務型可以通過借貸、交易銀行、投資銀行、網際網路金融業務的多種產品，去全面覆蓋超大、大型、中型和小微客群，實現在公司銀行領域全面的領先優勢。
全能服務型模式可以在各個主要公司銀行業務間共享品牌體系、客戶資源、資產負債規模和中後臺運營體系，從而形成可觀的協同價值。美國摩根大通銀行是一個典型的例子。第一，摩根大通作為美國最知名的金融服務品牌之一，在與各型別企業開展合作時，都可以憑藉自身悠久的歷史、知名的品牌和在行業內的美譽度快速切入。第二，伴隨著企業規模的擴大，摩根大通可以在內部開展企業客戶的轉介，比如大中型企業當發展到一定規模有IPO需求後，可以轉介給投行業務線提供上市服務。第三，摩根大通有著巨大的資產負債規模，可以幫助其在內部實現資金運用和定價的優化，開展大型的重資本業務，並且更好地抵禦市場波動風險。第四，基於全能服務型在業務規模上的優勢，可以最大化中後臺運營體系投入的價值，有效節約成本，提升效率。