在20世紀90年代初成為世界最大的零售商，但如果把Wal-Mart與美國零售畫等號就像把McDonalds與美國餐飲畫等號一樣，以偏概全。Wal-Mart定位折扣商場，選址在郊區，以中低端消費者為目標群體。很顯然，它並不能滿足所有消費者的需要，高收入家庭不會被Wal-Mart的低價宣傳所吸引，而低收入家庭希望得到更廉價的商品，且不願意開車到郊區購物。於是，美國食品雜貨零售在20世紀末21世紀初產生了明顯的兩極分化現象，並在今天仍舊存在。在高階有Whole Foods、Trader Joe’s這樣以有機、天然產品為賣點的零售商；而在低端有Aldi、Save a Lot這樣以廉價、便利為賣點的零售商。儘管它們早在70年代就初現端倪，但在90年代中後期才得到快速發展。

 

快速增長的有機品市場

為介紹美國高階食品雜貨零售商，需要首先引入一個有機產品的概念，但這並不意味著高階零售商就是銷售有機產品的，而是它們普遍以銷售有機產品為特色，並以此區別於普通零售商。在90年代後期，美國有機品市場發展很快。2000年後，美國食品銷售年增長率一直在5%以下，而有機食品從2000年到2007年維持20%的年增長率；2008年至2009年受經濟危機影響，人們對高階食品消費減少，其增長大幅放緩；2000年後，增長率再次上升。無獨有偶，非食品類有機品市場增長速度也遠快於非有機產品，2003年後，美國普通產品銷售年增長接近於零,2008年至2009年更是陷入負增長，而有機產品在經濟危機中依然保持近10%的年增長速度。

總體而言，有機類產品，無論食品還是非食品類，所佔總體份額還很小。2011年，美國有機食品僅佔全部食品銷售額的4%，而非食品類有機產品所佔份額不到0.6%。在全球，有機食品所佔比率僅為1%~2%。

從各個國家來看，美國有機品市場規模最大且發展最為成熟；而在世界範圍內，有機市場目前還集中在已開發國家。

美國有機市場全球佔比44%，德國佔比14%，法國佔比8%，英國佔比4%，加拿大佔比4%，瑞士佔比3%，義大利佔比3%，其餘各國總佔比20%。

 

熟悉而陌生的有機產品

目前有機品標準在各國有所差異，但簡單來說，有機農作物表示在其種植過程中沒有使用合成化肥、合成農藥，並且不屬於基因改造作物；有機動物產品表示其在飼養過程中採用100%有機飼料，沒有被使用過促生長激素或抗生素，並且有充足的戶外活動空間。

有機產品對現代人類是個熟悉又陌生的概念。其實在漫長的歷史長河中，我們的祖先一直採用有機方式種植、畜牧，但在第二次世界大戰後，傳統農業被工業農業（也稱為石油農業）大範圍取代。

有機產品隨著農業科技的發展離人們生活越來越遠，但是總有些人渴望迴歸傳統，20世紀20年代中期，歐洲大陸就開始了最早的“有機農業運動”，而現代意義上的有機種植伴隨著環境保護運動開始於40年代中後期，其主流思想是對工業化農業的反抗，歷史上稱之為“綠色革命”。

起初，有機農業的種植規模和銷售佔比都非常有限，而且沒有統一管理。在美國，有機農業銷售額在1990年達到1億美元， 但“有機”標準仍然參差不齊，為規範該市場，美國國會於同年通過有機產品生產法案（OFPA）。

隨著有機產品的興起，統一的界定標準和有效的監管刻不容緩。

早期對有機產品感興趣的消費者主要關注其無公害、無人工新增劑等健康因素，他們大多從生產者處直接購買，當時的俗語是，“認識你的農戶，瞭解他們的產品”。隨著對有機產品需求的增長，誕生了集中銷售有機農產品的專營商鋪，然後傳統超市開始大量引入有機產品。很快，有機產品的購買場所從農貿市場大量轉移到超市。在超市銷售的有機產品得到相關部門認證和監管，在質量上更有保障，但是從此有機產品逐步進入規模化生產階段，比如現在很多大型農場都設有有機生產部門。對消費者而言，有機品的生產過程變得“遙不可及”。很多人質疑有機產品變味了，儘管天然種植/養殖依舊被當作行業準則恪守，但是有機農業最初是為了“反抗”現代農業而誕生的，而如今卻被其同化了。

 

現代而原始的有機品供應鏈

從原理上講，有機產品供應鏈與普通產品類似。在其起初階段，生產者（農戶）直接與消費者發生交易，或者由地區商鋪/商販代為出售，這兩種交易方式費時費力，更談不上規模效益。伴隨有機產品誕生了很多衍生產品，比如有機牛奶、有機麥片等，於是便產生了為數不少的有機品加工商和有機品牌。他們往往從當地農戶進貨，加工之後出售給代理商或零售商（同時兼顧生產和加工的也不少見）。除了有機產品本身生產加工成本高於普通產品（一般高於10%~40%）之外，分散的供應鏈也是造成其價格高昂的主要原因，但是撇去規模化效益不談，當時有機市場的兩個特點：小規模和本地化，倒是很符合“有機運動”的初衷。

但是市場參與者馬上試圖通過規模化優化供應鏈，而第一步就是減少市場參與者。有機市場的兼併融合發生在三個層面：

1.生產者、加工者層面的橫向合併。90年代中後期，美國共有規模較大的有機品加工商40餘家，經過橫向兼併整合後，僅存13家。其中排名前七的Coca Cola、Kraft、Kellogg、Dole、Heinz、Novartis、General Mills佔據了絕大部分市場份額。

2.零售層面橫向合併。首先是零售渠道從個體商販過渡到連鎖超市，1991年僅有7%有機品在超市銷售，其他渠道（主要是農貿市場）佔93%；2003年這兩者的比例是50%對50%；到2010年超市銷售比例已佔67%。同時，各大高階連鎖商也紛紛進行擴張兼併，其中最顯著的是Whole Foods。90年代後，Whole Foods共收購了13家連鎖商，2007年更是收購了最大競爭對手Wild Oats，後者之前共收購了12家連鎖商。

3.生產加工和零售層面的縱向整合。這主要體現在零售商紛紛創自有品牌，比如之前提到的Whole Foods，2012年11%的銷售額來自自有品牌。

但是與普通產品的供應鏈相比，有機品供應鏈還相當落後，主要體現在：

1.有機品的規模化生產本身難度大，或違背有機品定義,其農業生產受季節影響也很顯著。

2.有機品供應商與傳統供應商相比規模較小，規模效益尚未完全體現。以美國最大的天然有機產品供應商Hain Celestial Group和綜合類食品供應商General Mills（也生產有機產品，但非主營業務）作對比，Hain Celestial Group在毛利率和營業毛利率上都低於對方近十個百分點，2012年其資產回報率4.7%，低於食品加工行業水平。

而從發展趨勢上看，有機產品供應商還處於快速擴張階段，Hain Celestial Group表示近期戰略就是擴張及兼併，而其近年來銷售增長一直保持在10%~20%。但擴張之後有機品生產加工商能否實現規模效應還待觀察。

3.零售商在供應鏈端控制力較弱。有機產品可以分為兩類，易腐爛類和非易腐類。易腐爛產品以生鮮為主，若本地有貨源供應，零售商一般與本地農戶簽訂採購合同，比如Whole Foods 26%產品來自本地農戶；若本地無法供應，如海鮮類產品，零售商則通過中間商採購或設立採購點。非易腐類產品，分自有品牌和從供應商採購兩種。零售商對自有品牌擁有控制力，但對供應商沒有很強的議價能力，並且存在依賴個別供應商的現象。部分高階連鎖超市甚至將供應鏈管理全權外包，自己只負責終端銷售，而從倉庫到運輸都交由第三方負責，比如Fresh Market將自己58%的採購交給Burris物流負責。

總而言之，有機產品的現代供應鏈還處於剛起步階段，遠遠落後於普通產品，但是其行業集中已初步形成，未來很有可能加速實現規模效應。

 

食品雜貨零售商概述

高階食品雜貨連鎖超市

Whole Foods Market：目前世界排名第一的天然有機食品連鎖零售商，2012年末擁有店鋪335家，年銷售額117億美元。

Fresh Market：高階連鎖食品雜貨超市，2012年末擁有店鋪129家，年銷售額13億美元。

Natural Grocers by Vitamin（Natural Grocers）：天然有機食品連鎖超市，2012年末擁有店鋪59家，年銷售額3.36億美元。

Trader Joe’s:高階食品雜貨連鎖超市，2012年末擁有店鋪387家，2012年銷售額不詳，2009年估計為80億美元（未上市）。

普通食品雜貨連鎖超市

Safeway：北美最大的食品雜貨零售商之一，2012年末擁有店鋪1641家，年銷售額392億美元（不包括燃料銷售）。

Kroger：美國第三大連鎖零售商，2012年末擁有店鋪2424家，年銷售額779億美元（不包括燃料銷售）。

從美國市場近十年表現來看，有機產品平均年增長速度是普通產品的近4倍，與之對應的高階食品雜貨超市的銷售增長也遠快於普通超市。以2012年來看，普通超市的同店鋪銷售增長接近於零，而在美國上市的三家高階食品雜貨超市Whole Foods、Fresh Market、Natural Grocers 的同店鋪銷售增長分別為8.4%、5.7%和11.6%。

在資本市場上，Whole Foods、Fresh Market的市盈率在32倍左右，Natural Grocers為63倍；而傳統連鎖超市Safeway的市盈率為8.55倍，Kroger為12.29倍。市盈率可以理解為當前投資者願意支付該公司股票每1美元收益的價格，高階零售商擁有更高的市盈率表明投資者認為其未來發展將會很快（但往往也意味著風險較大）。

全行業中，大型食品雜貨零售商（年銷售額80萬美元以上）的資產回報率在0~13%，行業平均值為2%。從上市的幾家公司來看，高階食品雜貨零售商的投資回報率高於普通零售商和行業平均水平，而且即便在2008~2009年經濟危機衝擊下，也仍然保持4%以上回報率。

再比較高階食品雜貨零售商和普通零售商的營業資料。兩者的業務模式大致相同，因為高階零售商銷售更多的生鮮和易腐商品（Whole Foods易腐商品佔77%，Safeway易腐商品佔35%），所以其庫存週轉速度明顯快於普通連鎖超市。而在銷售毛利上，高階商品的毛利往往更高也在情理之中。

在地域分佈上，高階零售商分佈在經濟發達和人口密集地區，如美國的東西海岸、中部的伊利諾伊州、南部的德克薩斯州和佛羅里達州。而各個零售商也有自己的主營地區，比如Whole Foods 在德克薩斯州起家，其在南部分佈最多；而Trader Joe’s總部在加利福尼亞州，其在西部分佈最密。從發展階段上看，美國高階食品雜貨零售商處於快速擴張階段，圈地運動還未結束，而其中主要手段就是收購和兼併，比如Whole Foods就是通過收購擴張規模的典型。

 

極致擴張：Whole Foods Market

Whole Foods成立於1978年，當時25歲的John Mackey大學輟學，從親朋好友處借了4500美元，在德克薩斯州奧斯丁市開了家小型天然食品商店，取名為SaferWay（山寨當時大型連鎖商Safeway）。1980年，SaferWay與另一家天然食品店Clarksville合併，Whole Foods Market正式成立。在餘下的三十多年裡，Whole Foods 進行了大範圍擴張，現在全美擁有店鋪數量335家，年營業額近117億美元。在擴張過程中，Whole Foods大量併購現有連鎖商，目前超1/3營業面積通過併購獲得。2004年，Whole Foods 通過收購7家英國連鎖商鋪進入英國市場；2007年，Whole Foods 斥資5.65億美元收購其在美國最大競爭對手Wild Oats。

伴隨著擴張的是Whole Foods的營業面積和營業額迅速增長。

以美國兩大普通連鎖超市Safeway和Kroger與Whole Foods作對比，高階連鎖超市Whole Foods的營業額年增長率遠快於傳統連鎖超市。

那麼在迅速擴張中，Whole Foods是如何管理其各個店鋪及供應鏈的?

Whole Foods對各店鋪採取分散管理模式。Whole Foods在美國劃分為12個區域，總部設在德克薩斯州奧斯丁市，每個區域擁有自己的辦事處和區域總代理負責監管該區域所有店鋪。而在每個單獨店鋪，店長擁有自行採購權力，無需經過區域辦事處許可。在供應鏈端，水果蔬菜的保險難度最大，Whole Foods與當地農戶簽訂長期銷售協議，以保障穩定供應。而因為有機產品屬於高毛利產品，Whole Foods並不太在乎進貨價格，也沒有太多競爭對手，所以Whole Foods與供貨商往往能建立長期穩定關係。

如果Whole Foods只是一個區域性超市，沒有人會對其管理方式有任何質疑，但是面對一個在全美擁有335家店鋪的巨型連鎖商，很多人諷刺Whole Foods的管理方式過於業餘。

從正面角度看，Whole Foods的分散模式有利於各店鋪根據當地消費者口味選擇有針對性的產品；而從反面角度看，分散模式導致各店鋪缺乏統一性，規模效應更難以實現。 Whole Foods 的供應鏈之所以得以維持，並在很大程度上支援其快速擴張，是建立在其銷售產品的高毛利基礎之上的，但當有機產品越來越普遍，或傳統連鎖商大量引入有機產品的時候，Whole Foods 供應鏈的低效性就會暴露。

對Whole Foods擴張的另一個質疑是潛在的有機市場到底有多大。雖然近年來有機產品年增長率超過20%，但是在2008~2009年經濟危機時期增長率下降也非常快，Whole Foods在此期間銷售增長只有1%左右。人們對高檔產品需求並非剛性需求，如果經濟條件好，所有人都願意吃得更健康一些，但當經濟條件不好，有機產品往往被當作首先縮減物件。2007年開始，Whole Foods對店鋪進行大範圍調整，關閉店鋪40家，2008年關閉21家。在經濟危機爆發後，Whole Foods減緩開店速度，2009年將計劃新開店鋪由30家改為15家。

最後以筆者看來，Whole Foods未來挑戰主要有兩點：

1.提高供應鏈效率。幾乎可以肯定地說，未來有機產品將越來越平民化，逐漸從高毛利向低毛利轉變。近期Wal-Mart、Safeway等連鎖商紛紛引入有機產品，它們比Whole Foods擁有更成熟的供應鏈和更多的店鋪數量，所以Whole Foods雖然擁有先發優勢，但接下來該考慮如何提高效率以迎接低價挑戰。

2.保持高階定位，差異化競爭。其他商場可以銷售與Whole Foods類似產品，但難以複製其市場定位。很多顧客傾向Whole Foods 不僅僅是看中有機產品，還有其優質的服務和良好的購物環境。

 

極致簡約：Trader Joe’s

Trader Joe’s 是一家高階食品雜貨連鎖超市，成立於1958年，截至2012年末，全美擁有店鋪數量387家。美國《財富》雜誌於2009年估計其年銷售達到80億美元。從店鋪數量和銷售額來看，Trader Joe’s在同型別店鋪中排名第二，落後於Whole Foods；而從Trader Joe’s單位面積銷售額來看，其達到了驚人的1750美元/平方英尺（因為Trader Joe’s非上市公司，其銷售業績均由相關機構估算），高於Whole Foods近一倍；如果再比較普通食品雜貨連鎖超市，Safeway 2012年單位面積銷售額除去燃料銷售後為505美元/平方英尺，Kroger為522美元/平方英尺。

在運營模式上，Trader Joe’s並非將自己完全定位為高階零售商，在Trader Joe’s既能買到價格非常低的商品，也能買到包括有機產品在內的高檔商品。所以在公司形象上，Trader Joe’s就與Whole Foods等高階零售商不同，它並不擔心引入低價商品而降低店鋪檔次，相反，它願意為顧客提供不同層次的商品。與之相對應的是店鋪位置的選址，Whole Foods選址在購物中心或其他高人流地段，其目標是充當人們工作和家庭間的第三場所，其他類似的高階超市也大多選址鄰近購物中心或繁華地段，而Trader Joe’s另闢蹊徑，建在地價相對低廉的近居住區地段。在店內裝潢上，Trader Joe’s沒有華麗的裝飾，也沒有像Whole Foods 那樣在門口擺放大量的鮮花、果蔬以彰顯其產品新鮮感。所以很多人將前往Whole Foods 視作享受型購物，而Trader Joe’s更像是周邊的便利超市，單純以購物為目的。

在供應鏈端，Trader Joe’s與Whole Foods也截然不同。前文提到，Whole Foods採取分散模式，利於店鋪擴張和本地化，但效率不高；而Trader Joe’s在供應鏈上力求簡單、高效。首先，Trader Joe’s中trader的中文意思就是貿易商，它不同於單純的零售商從批發商處進貨，而是儘可能地直接從生產商處採購，然後運至自己的配送中心，貼上自己的標籤後再運輸至各個店鋪（Trader Joe’s店鋪中擁有自己標籤的商品佔到80%）。如此做法的好處主要有：

1.簡化供應鏈環節以節約中間成本。

2.Trader Joe’s的店鋪規模普遍較小，直接從當地配送中心訂貨更為準確且無需過多的儲存空間。

所以Trader Joe’s的供應鏈是建立在配送中心基礎之上的，效率較高，但也限制了Trader Joe’s的擴張速度。比如佛羅里達州和德克薩斯州人口密度和消費層次都較高，非常適合高階零售商進駐，但是Trader Joe’s受限於在當地沒有相應的配送服務設施而遲遲難以大範圍進駐。

在所售產品種類上，Trader Joe’s遠少於同類零售商。這與Trader Joe’s從供應商處直接採購有關。 Trader Joe’s提供有限商品種類的做法與會員制商場（如 Costco、Same Club）類似，主要好處有：簡化商場管理、享受更大的進貨折扣、提高庫存週轉速度等。但是限制商品種類會減少顧客的選擇餘地，普通大型超市往往不會採用這種做法。對此，會員制商場的理念是，只提供有限的商品，但保證是最優惠的價格；而Trader Joe’s以高階零售商的形象出現，主要提供自有品牌商品，對其品牌已產生信任感的顧客相信只要是Trader Joe’s貨架上的商品就一定是好的，所以從某種程度上來說，Trader Joe’s沒有必要提供大量品牌選擇。

由於以上因素，Trader Joe’s 在供應鏈效率、管理成本上都優於競爭者，所售產品價格也低於同類高階超市。經相關調查，Trader Joe’s銷售的同型別商品價格低於Whole Foods 20%。但是Trader Joe’s的購物環境和店鋪位置都沒有體現其高階性。在社會責任方面，Whole Foods表現得較為積極，使其綠色形象更加深入人心，而Trader Joe’s在社會公益事業上則相對落後。

（原載於《天下網商·經理人》七月刊）

via：wshang