數字文化下的未來柔性團隊

由新技術快速迭代所帶來的社會和商業演進之下，企業中“人”的因素往往被忽略了。在數字時代，傳統的組織結構已經無法跟上變革的步伐，具有前瞻性的企業已經意識到，數字化員工戰略有望成為一項重要的競爭優勢。柔性團隊將成為企業組織方式的新常態，因為敏捷的企業需要敏捷的員工。

對於企業所有者和管理者來說，更現實的問題是，他們是否已做好準備，去最大化地利用技術和組織變革打造高效柔性的團隊、成立更具創造力的組織、培養更快更好的決策能力，並能先於競爭者捕捉新的增長機會？

基於最新的調研結果和埃森哲長期的行業洞察，我們認為企業應即刻做出努力，在招募複合型高技能人才的同時，也要對現有人員開展培訓，以凝聚人心、發揮出技術和人員的乘數效應，為組織的未來發展櫛節沐風。

勞動力市場上的“雙重轉身”

隨著業務的全面數字化，企業組織和員工需要同步完成數字化轉型。這也就意味著，單一孤立的工作劃分和靜態的員工管理將讓位於更具適應力的員工隊伍，這樣的團隊將圍繞著專案進行組合，並自我調整。

在網路時代成長起來的新一代“數字化原住民”，將會使這樣的組合和調整成為可能，但無疑也對當下的企業內部管理提出了挑戰。彼此孤立、一般按照職能來劃分的工作（工程、銷售、營銷和設計等）；缺乏長期培訓計劃，常常缺什麼補什麼，浪費企業已經投入的資金；零散化的員工隊伍管理工具；沒有正式的創新團隊，或僅僅依靠一兩個人；合作水平低……凡此種種，都成為束縛企業創新和拖累企業反應速度的消極因子。

反之，在柔性團隊的環境中，更為自由和靈活的工作方式有助於企業釋放人力資源的潛能。同時，員工也需要不斷進行自我完善，更多的發揮空間往往意味著需要具備更多跨領域的知識和技能儲備。

當然，隨著行業邊界的模糊和企業對於商業生態平臺的不斷構建，不同程度的“跨界”合作指出了一條打造柔性團隊的新路徑。比如，傳統奢華表商豪雅（TAG Heuer）就在2015年推出了其首款智慧手錶，採用了英特爾晶片和谷歌Android Wear系統，該產品一經推出就供不應求，據彭博社報導稱，這款名為Connected的手錶在全球已經收到了超過10萬張訂單。這款產品是傳統機械腕錶商與矽谷高科技公司在兩個不同領域間實現的一次成功的跨界合作。圍繞該產品，不同企業文化背景、不同工作風格的開發設計人員在同一個合作專案下走到了一起，通過組建柔性團隊，最大限度地發揮了各自領域的專長，來滿足客戶日益個性化的需求。

適應、靈活和嚴謹：數字文化下的團隊構建

如此一來，除了經營戰略，企業勢必要在運營組織上做出改變，建立新的培訓系統和績效評估方式等。這也往往意味著支援協作和創新、人才招募，以及發展和激勵等一系列的機制調整和變革。

從短期來看，企業需要在以下方面做出努力，制定新的員工戰略。

·        進行技能差距分析。安排人力部門審查公司的空缺職位，篩選出緊缺人才崗位。

·        制定擴大企業培訓能力的戰略。確定設施、技術或人力方面的投入計劃，為員工提供統一且高效的培訓。

·        緊跟“00後”求職需求，規劃新的員工敬業專案。同時，在技術的支援下，鼓勵員工挑選感興趣的專案、不設崗位限制、發揮其所長。

·        規範公司與自由職業者和承包商的合作方式。在長期和短期員工之間建立明確的工作分配機制，並進行溝通。

·        進行新的柔性團隊專案試點。在某一團隊中試點“擴充”專案，並給予團隊自主權和一定資源，助其達成目標。最後，將此試點作為制定正式柔性團隊專案戰略的基礎。

而長期的轉型計劃可以包括：

·        實施新的培訓戰略，挑選出一項緊缺技能，並在現有員工中進行新課程的培訓試點。以此確定哪些培訓資源（如培訓機構、大型開放式網路課程、個性化培訓）對公司員工最為有效。

·        制定計劃在整個企業中全面開展柔性團隊建設。根據試點專案的經驗教訓和前期反饋，有的放矢地在企業上下推廣這一模式。

·        在人力部門普及資料分析工具，組建人力資源和資料專家合作小組，進行公司人力研究，以此完善評估、晉升和招聘等各領域工作，並最終加強人才的招募與保留。對員工管理戰略的某一領域（如晉升或招聘）進行預測性分析。

培訓將成為企業發展的核心競爭力之一。企業有必要建立一個將企業學習與網路教學整合為單一課程體系的數字培訓平臺。絕大多數的中國企業已經意識到，需要給予員工培訓和引入新技術同等程度的重視。為了更好地培訓員工隊伍，中國企業正在普及諸如虛擬世界（Virtual worlds）、自適應性學習（Adaptive learning solutions）、增強技術（Augmentation technology）以及眾籌（Crowdsourcing）等技術手段用於培訓。超過7成的中國企業表示在考慮應用軟體自動化和認知計算強化其員工隊伍的能力，高於全球範圍的51%。

知“人”善任：挖潛人機協作

在機器的學習能力不斷提升的時代，讓員工-機器創造的價值成倍放大也正成為組織變革的一環。埃森哲在針對來自14個國家的1700餘名經理進行調研後發現，有84%的受訪者認為智慧機器將使其工作更有效、更有趣。在未來，有著認知和深度學習能力的機器將“接管”消耗著經理們大量時間和精力的工作職責，包括計劃和協調、資訊處理、跟蹤績效表現、常規的和重複性工作，以及資源分配等。

但是，經理們認同之餘也存在普遍的抗拒心理，有超過1/3的經理擔心智慧機器將有可能使他們“飯碗”不保；此外，不同行業對於其的態度也存在差異，比如，在電子和高科技行業，有一半的經理強烈或部分認同智慧系統將威脅其工作；而在交通運輸行業，只有約25%的受訪者這樣認為。與之相對應，來自高科技行業的管理者們對於認知計算的表現有著最高的預期。

在管理層面，智慧系統崛起的最大意義可能在於，被“解放”的經理們將有更多的時間和精力來從事更具戰略意義和創造性的工作。通過人機協作，認知計算在增強人類工作能力的同時，還能確保他們發揮獨特的思維、感覺和溝通優勢。據埃森哲全球調研，有超過40%的企業經理將數字技能視為未來5年最能使其獲得成功的必要技能，但只有1/5的受訪經理認為人際技能，諸如社交技能和交流合作等將幫助其在職場上成功。

那些根深蒂固、具有複雜組織架構的企業正在轉變思路。比如，亞馬遜在Kindle上設定了一個求救（Mayday）按鈕，通過它客服人員能立即找到其他同事尋求幫助；澳大利亞電信公司（Telstra）已宣佈實施大規模的“數字先行”舉措，將公司所有重複性、行政性的任務數字化，員工能分配更長的時間與客戶進行更有意義的交流，將更多精力放在客戶溝通上。

數字化並不意味著去人工化浪潮的到來。實際上，數字技術是實現人性化服務的重要推動力。確切地說，藉助數字技術將更有利於發揮個人特長，實現靈活便捷、互補協作，幫助全體員工創造更大價值。企業已經逐步意識到數字化線上互動無法完全取代人工客戶服務，但要提供超乎客戶期望的個性化服務，還需要依賴大資料收集和分析等數字技術，獲得客戶洞察，並將其應用到服務中去。比如，銀行客服人員除了解決客戶遇到的問題外，能否針對客戶財務狀況給予行之有效的理財建議，甚至擴充套件到在買房、醫療、教育和旅行等生活場景中提供有價值的諮詢。

問題的核心在於：交付優質客戶服務的關鍵並不總是看數字化的程度有多高，而是在於提供服務的員工。果粉們對蘋果的“天才吧”並不陌生，每次光顧都對天才的服務充滿期待，在天才吧提供服務的工程師也總能收穫成就感；寶馬也在向蘋果學習，表示將增設更多“天才”產品專家，同時減少銷售人員。

讓智慧機器承擔某些特定工作只是眾多商業應用的冰山一角，還存在不少的未知。因此，企業高管和經理們需要著手進行一系列有針對性的嘗試，來釐定那些對於團隊最有效的智慧機器功能，由此挖掘更具價值的機會。對於企業CEO來說，經理和機器的協作體系並不僅僅是指完成自動化工作或是單一地增強經理的績效，也不能依賴機器來指明前行道路，而是要憑藉不斷的嘗試以及過去的經驗和直覺來做出最重要的判斷決策。

在變革時代，企業領導者依舊需要以人為本，在企業上下建立起嘗試——信任——協作的文化氛圍，也只有在這樣的環境中，團隊的潛能才能得到充分釋放。

陳笑冰/文

埃森哲大中華區資訊科技服務總裁