嚴瀾：技術人員如何創業？

技術人員如何創業《一》—— 產品及想法

不得不說這是個浮躁的社會，人人在這個社會都想暴富或者成名。在這些引誘的驅使下很多人都脫離了原來的穩定工作創業。前幾天看了《中國合夥人》，故事講到了幾個大學生從校園到工作、再到創辦了一個偉大的企業，這個故事更加激勵了創業大軍的壯大。大家都想創業，那我們技術人員怎麼創業？也就個人的經驗分享一下：

1. 好的想法、產品構思。
2. 好的合夥人。三板斧，管理、銷售、技術。
3. 構建強大執行力的團隊。

產品及想法：
什麼是好的產品？一個朋友之前問到，這個問題要系統的回答還真有點不好說。看一下比較理論的解釋，產品指一個能夠滿足使用者的需求，我們能夠使用可行的技術手段實現並且通過銷售給使用者給公司帶來利潤。好的產品指具有很好的使用者體驗，能夠滿足使用者的剛性需求，受眾使用者市場空間很大，產品具有核心競爭力，具有不可複製性，有收益並且具備很好的產業鏈和利益平衡點。

我們技術人員設計產品會是什麼樣子？這點在創業中遇到了很多問題。有一些技術人員拿到一個產品就開始想象自己的產品未來如何的好，將來會賺多少錢，結果研發到最後往往不是這樣的。為什麼呢？因為技術人員平時自己總是在搞定一個又一個的問題，做完了一個別人提給自己的需求就覺得自己信心暴漲，認為這麼簡單的產品自己也可以很輕鬆就做出來了。看看自己搞的程式，這麼複雜的工程，多有成就感。可是，自信心爆滿的工程師如果不自我總結，研究使用者需求、研究產品，只是自己一個人關門造車的話很難開發一個大眾都喜歡的產品。

現在我們處於一個資訊量大、優秀產品非常多的時代。要在這個時代獲得成功必須得迎合使用者的需求甚至超出期望才行。技術人員怎麼操作呢？

1、做市場調查、多和客戶溝通、認真做好需求分析。

這個看似簡單，對於技術人員確實難度很大。因為畢竟大家習慣了面對電腦，喜歡了在電腦面前攻克難題，讓我們去做這些事情總覺得時間花的不值得。有時候可能會想，我花這個時間去做個計劃、去和客戶溝通、寫個需求文件還不如多學一點技術或者多寫一些程式碼。技術相關的事情才是看得到摸得著的東西。這樣就錯了！大錯特錯！

很多創業公司開始沒有產品經理，像facebook的ceo祖克伯。或者只有技術一個人，這個時候公司的創始人就承擔了產品經理的角色，如果創始人就把自己的點子丟擲來給大家或者稍微分解一下就給到大家。然後大家分別去實現，自己也不管了，忙著開發自己的功能模組。以我們的經驗，最後肯定是個四不像的產品。那意思就是不開發產品了嗎？看看電影《社交網路》就知道，扎克伯克其實不僅僅是技術很牛，網站搞癱了整個哈佛的網路，他的商業敏銳度和使用者需求也拿捏得很好。在設計第一個長相匹配的網站時他知道整合愛德華的演算法。在設計facebook時知道怎麼利用其他學校都想和哈佛名牌學校的學生交友、如何通過熟人關係網路郵件營銷、新增使用者是否單身的標示（最後這個功能大獲成功）。

看到這裡其實大家會想到，其實facebook的成功並不是因為他本身產品的技術多麼牛，而是他把握好了產品使用者的心理、選擇了合適的營銷方式、整合自身獨有的資源優勢（哈佛）。其實他這個php網站我想現在很多學過web程式設計的都可以製造出來，有幾個能做成facebook呢？

在《中國合夥人》中也有個場景，成東青因為在外面開小班被大學辭退了。最後一堂課時改變了原有的講課風格，原來上課小心謹慎的照著課本講，課上的同學都在睡覺（因為那個時候風氣比較嚴謹），因為他在乎這份工作所以特別小心注意。最後一堂課給大家調侃自己的感情經歷，已經釋然反正都已經被學校辭退了，結果講課的風格大受同學歡迎。這個就是市場，有時候自己覺得對的不一定是對的，而是要和使用者交流，充分尊重使用者。他最後把同學當成朋友，也為他後面贏得了新夢想。

這些在技術人員看起來的沒有技術含量的髒活、累活反而是一個產品成功的關鍵。

2、適當的拋開技術，避免影響到產品設計和開發

技術人員設計產品時，總會把系統搞得特別是複雜。因為做技術框架時會想到重用、介面定義時要很靈活。一但這些技術方面的原因佔據了產品的主導地位，那這個產品最終會超級複雜。不過有一點，除非你的客戶是專有的或者是面向技術型客戶。不過面向大部分社會上的產品一般都比較傻瓜化、儘量簡化，不讓使用者思考，一看這個系統就知道怎麼使用。

facebook曾經為了諸多技術原因選擇了通用平臺化的Html5作為技術實現。最終卻因為使用者的抱怨不得不重新使用ios、andriod開發原有應用。

很多技術在設計系統時，總想把很多新技術帶入專案中來，讓自己覺得特別牛X。殊不知這樣的技術自己能否掌控，如果掌控不了到時候出了問題影響的就是產品的口碑。並且引入新技術，帶來了學習成本，如果團隊中還有其他成員，未來他們如何學習和開發。

技術人員還有個弊病。覺得自己的技術非常牛，人家不可能超越我的技術（也就是未來我的產品肯定是市場佔有率最高的，通俗講我的產品是最賺錢的）。研發幾個月後發現競爭產品推出來了，會覺得他的技術多麼弱，不削一顧。再過幾個月，發現對方產品已經佔據很多客戶，並且推出了好幾個新產品，還是覺得他的核心競爭力沒有，技術能力弱，我的技術毫無壓力的壓倒他。再過幾個月，tnnd，我這麼好的產品怎麼沒有市場呢，趕緊換一個產品。。。。。結果可想而知。就算是自己最開始研發這種型別的產品，結果到後面反而沒有賺到錢。這就是盲目的技術自信，而不是商業自信，開公司是要賺錢的，賺錢才能養活公司。

技術人員設計產品時，一定要有市場眼光、簡單化功能、適當擯棄技術。剛開始要做到這些可能很難，需要大家強迫自己不往技術方面思考，不過我覺得只要多發現、總結自己的問題，並想到解決方案終會創造一款好的產品。如果大家嘗試了無數次，還是技術影響整個產品的設計，推薦幾個選擇：
a、找到互補的合夥人，彌補你的短板。
b、開發技術類產品。
b、回到公司工作繼續做技術。

現在大概總結了產品設計的一些經驗，後面再總結下我們怎麼把這個想法變成可執行的東西。

技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式

“合夥人”其實從古到今都有，指一幫人聚集在一起幹一件大事情，這個事情必須要藉助大家的力量一起完成。比如水滸裡的一百單八將、西遊記裡的五人組合。技術創業者剛出來創業一般也都會找合夥人，畢竟一個人搞定不了太多的事情，除非自己做的東西一個人可以搞定，比如開個小店之內的。是不是隻要研發出軟體產品就可以賺大錢了？那是不可能的，必須要有好的產品。個人覺得好的產品需要整個公司特別是管理人緊密配合才能創造出來的。怎麼選擇合夥人，我總結一下我的個人經驗吧。

有了好的產品想法或者拉到了投資就要開始張羅組建團隊了。這也是最開始的核心部門，而作為技術人員的我們怎麼組建團隊？看現在的創業公司一般有下面幾種模式：

1. 幾個同學或者朋友湊在一起組建團隊。類似於騰訊、新東方的創始人。
2. 一個創始人找專案找人湊在一起做一項事業。類似馬雲、史玉柱這樣的創業公司。
3. 家族式，比如噹噹網、四川希望集團等。

其實還有很多模式，哪種模式好，只有適合自己的模式才是最好的。這幾個模式是我身邊出現最多的幾種。

第一種模式個人覺得很好，不過也是很有爭議的一種模式，因為一起創業的都是朋友但是創業的過程少不了鬥嘴，不少很好的朋友同學最後反目。電影《中國合夥人》中因為成東青和孟曉峻的矛盾，王陽說了一句挺有意思的話：“千萬別跟丈母孃打麻將,千萬別跟想法比你多的女人上床,千萬別跟好朋友合夥開公司” 。說是這樣說，是因為中途出了矛盾，大家沒有辦法調和。王陽和孟曉駿離開了新夢想。不過當最後成東青理解孟曉駿當年在美國的遭遇，並且悄悄把之前孟曉駿待過的實驗室以他的名字冠名，我當時就很羨慕這種共赴患難最後一起成功的兄弟是幸運和幸福的。說一下騰訊，他們幾個合夥人從創辦到2007年都是一直保持5個人的陣型，很難得。他們是怎麼做到的呢？從最開始分配股份時，馬化騰讓其他的股份合起來比他多一點，這樣大家在做決定時就不會因為他一個人一家獨大。另外後來的利益分配也是按照貢獻分配，幾個合夥人在一起商量決定。這種模式最怕的就是大股東是個固執的人，不願意投票決定，所以一開始就要確定要公司未來的制度和利益分配製度。以後大家不會為了這種事情扯皮，最後要離開也就像陳一丹他們是為了實現自己其他人生價值（聽說做慈善）而退休的離開。

第二種模式需要領導有很強的人格魅力聚集一幫能人。馬雲就是典型這種模式，當時阿里巴巴十八羅漢被馬雲召集在他家創業，每個人每月500元工資，工作15個小時以上，吃住都在一起。這樣的一個團隊最後卻大獲成功，這中間和馬雲找到一些關鍵性人物和風投有很大關係。所以這個帶頭人需要很強的忽悠能力、管理能力、超前的商業敏銳度。你說馬雲他剛開始能保證就要做一個阿里巴巴嗎？我想他也不清楚，路走一走就清晰了，就怕沒有先前衝的勇氣。這種模式怎麼合夥呢？我覺得領導人需要找到合適的人做合適的事。因為畢竟大家不是朋友、同學，對彼此都不是很瞭解，怎麼做到信任。創始人需要建立行之有效的管理制度，保證有能力的人得到利益，不行的人淘汰，建立自己的核心團隊。建立核心團隊後，這個團隊就要保持資訊透明，讓大家覺得團隊有歸屬感。就像以前毛爺爺帶領共 產 黨一樣，其實前期創業是很苦的，但是大家還是願意跟著他做，甚至付出自己的生命。這個很重要，很多領導人覺得公司還沒賺錢談這些都是空的，但是如果不談誰來給你拼命。特別是技術性的創始人更加容易這麼認為，需要把股份分紅白紙黑紙寫出來讓核心人員靜下心來努力幹活。上次馬雲退出阿里時，看到十八羅漢重聚臺上，還是蠻感動的，當時那一批沒能力的草根搞出來現在日交易額幾百億的公司。

第三種模式家族企業，個人覺得處理好也是比較容易成功的。有個親戚他們夫妻現在成都創辦一個火鍋品牌，開設的分店有30多家。想當時他們剛起家時，家裡有好幾個小孩還有雙方老人需要贍養，沒有存款只有欠債，在這種環境下還是創業成功了。總結了他們的經驗，最開始男方在上海學習火鍋廚師一套、女方做會計和大堂經理學習店面管理和財務。後來學習差不多了，他們回到三級城市，抓住了當時那裡沒有比較大點規模的火鍋店這個機遇。借了一些錢和幾個人合夥開了一個火鍋店，加上外面學的一些營銷知識，打鑼敲鼓巡街宣傳。這樣慢慢就發展起來了，不過之前他們還開過好幾個店都失敗過。後來發現縣城做這個的人慢慢跟風多了起來，競爭壓力大，就開始向外部發展。到了成都剛開始也不知道怎麼做，就加盟別人的店，後來知道加盟這種模式非常好，馬上就準備籌備開公司做品牌，逐步發展到現在這個程度。其實男方比較有商業敏銳度，喜歡交友，不計較得失；女方懂得財務，管理。光是擴充套件肯定不行的，賺的錢守不住，這樣一張一緊就把公司做起來了。

不管哪種模式搭建的合夥人團隊都需要保持一個目標，朝著共同目標奮鬥。看到這麼多成功的模式，大家可能都想創業了。不過創業說容易也不容易，像我們公司現在創業四年也只能做到剛剛盈利一點。我們是技術型公司，老闆最開始工作也是做技術的。我們這種技術型創業型公司怎麼建立起來的？下篇繼續聊聊個人經歷。

技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工

“中國夢”我們習主席上臺後就大大倡導。國家領導人有他們的中國夢，創業者也懷揣著創業的夢想。我們張羅好產品就要準備風風火火的大幹一番了。合夥人很重要啊，就比如結婚一樣，一定要找個好的物件。得有不同興趣互補、又要有共同愛好、互相可以接受對方的缺點，也有很好的處理分歧的方式。這次主要說說我們公司創業的時候怎麼去分工。

記得公司剛開始成立時，團隊有一個技術型boss、一個行政、兩三個技術。這個時候主要是為了一個idea、滿腔熱血就開始開發。分工是這樣的，boss指導方向、行政打點生活和後勤、技術作為先鋒開發軟體。這裡就有個問題了，很多時候一個想法並不能變成一個產品。比如，我要研發一個記錄筆記的軟體，可以支援本地和線上，還支援交流分享。一句話需求如何去實現呢？在boss的眼裡，這些都是他根據自己平時的生活工作發現的機會，技術實現人員就應該把這句話變成一個他滿意的東西。我ca，一般技術型老闆都認為這個很好實現，然後自我誇獎自己之前開發過什麼很大的專案之類，不過這個是產品設計，並不是一個技術難題。怎麼說呢？
首先，這不是一個好的產品定義，技術實現人員嘗試著去理解開發最後不是boss要的。boss可能也只是瞭解產品的基本面，知道有這個市場空缺，具體怎麼操作、怎麼互動他也不清楚。
第二，沒有細化，計劃無法執行，可能導致專案時間把控不住。很多時候boss也會參與開發，導致產品進度沒有人跟進。
第三，技術定義產品，可能會不自覺的新增很多非功能的潛在需求。比如要建立一個業務系統，先要引入一堆新技術。

所以之前這個專案就因為這樣的模式很快就暫停了，做了2個月最終還是拿不出手。後來大家總結並改善了合作分工。由boss把握產品方向，建立公司級別的管理制度，定期收集和整理使用者的需求和反饋；行政輔助建立督促公司的制度執行，負責部分使用者的客服工作；技術負責把boss提的和使用者提的需求實現，並先寫個需求文件交給需求方開會總結，確認沒有問題就變身碼農實現系統。沒有把這個產品具體定義出來是不能開發的，不是說很完美的一個產品，至少是能夠體現得出最核心的功能。因為我們做的是一個針對企業的產品，光靠技術在家裡蒙著頭發明輪子是不行的，還必須定期瞭解使用者的需求，反饋給我們進行反覆迭代。這時一個小的產品研發團隊初見規模，在這個階段最需要的是產品設計、團隊管理、技術研發。相當於我們的boss承擔了產品設計和整體團隊管理的工作，作為公司的負責人必須這麼做也只有這麼做。因為公司是boss搭建起來的，公司未來怎麼走，員工積極性高不高直接影響了專案的結果。公司剛成立企業文化管理、團隊管理就要建立起來，不能因為是創業公司生存壓力大就不考慮。這些東西就像技術框架一樣，沒有這些東西也可以開發系統，但是如果不建立，後續開發的模組越多就越亂。導致到了最後新增一個簡單的新需求都會寸步難行，制度也一樣，一開始沒有良好的企業文化和制度，這樣建立的團隊也是散的、沒有戰鬥力。

產品設計
這個是很重要的，沒有好的產品或者好的服務公司是賺不到錢的。是不是每個公司都必須要boss去設計產品，這個不一定，但是boss必須要把握公司的產品戰略，或另找一個產品方面比較牛的人來專做這樣的事情。特別是我們技術型的人才（不是複合式的），要轉型到有產品思維的理念需要有個過程。我覺得就算有專業的產品合夥人，技術型的ceo也要多從業務角度、消費者、商業鏈條的角度去思考產品和戰略。這個剛開始很難，做起來不是特別有感覺，除了課餘時間惡補各方面知識外，還需要多從使用者角度去收集意見。我記得之前騰訊釋出一個版本時，先開發一個基礎版本（80%的內部人員滿意，不是說自我覺得全部ok）就釋出給部分vip使用者使用，美其名曰vip使用者優先體驗新版本，其實這個時候是充分調動了vip使用者的積極性來收集這個產品的使用者意見，在全面釋出版本的時候提前改掉不合理的設計。技術人員是很固執的，一但決定要做一個功能，很難說服他不做這個。通過使用者的角度來思考，更有說服力。經過幾次迭代，個人和團隊的工作方式也好轉了，大家在產品的捏拿也更有感覺，不只是ceo。參與這個過程的行政、技術人員都會通過使用者反饋吸取到意見。不過技術人才要創業，要當ceo就必須要華麗的變身，後續會越來越少的參與技術，最終可能轉變為總體產品經理。常見的技術型ceo有馬化騰、李彥宏。

團隊管理
這個也很重要，沒有好的團隊做不了太多的事情。在大公司工作是這樣吧，很多時候大家不朝一個方向努力，互相排擠對方，也就是很多大公司難以產出好的產品。小公司的人員管理也很重要，因為每個人承擔的東西更加多，一個人相當於多個人用，如果大家不朝一個地方使勁，怎麼可以做出非常好的產品。在這個時候有些事情就很重要了，確定企業文化、建立獎懲措施、建立好的工作環境、良好的工作氛圍、目標明確的前景規劃、看得到的計劃里程碑。剛開始創業時最重要的可能是一個想法或者一個產品，但是隨著公司的發展人才才是最重要的。有了好的人才可以讓公司基業長青。怎麼突出優秀的人才？先要好的選拔機制把有突出表現的人選拔出來，如果確實能力很強、態度很好，並且和公司利益一致，可以吸納為小股東。讓每個優秀的人都能有歸屬感，使他們感覺到自己是企業裡的一份子。團隊的建設其實在這個時候是很難的，因為公司小、資金緊張、又想找好的人才。很多公司開始有風投的，人才吸引方面問題不大。我們公司開始時沒有，靠的是自己積蓄和親朋好友天使投資。那這個人才問題怎麼解決？我們找了一兩個核心開發人員，再找一些有潛力工作不太久的開發人員，通過技術總監帶核心開發、核心開發給普通開發當導師的模式共同構造一個學習型的團隊，鼓勵實戰中學習。既能把工作做好，也使大家在學習中獲利，雙贏收效還不錯！

技術研發
這個非常重要，技術不給力，就實現不了好的系統。所以網際網路技術型創業的公司都有個什麼都懂一點技術總監，負責攻克所有的技術難題。其實從剛開始來說他主要負責是需求分析、組建技術團隊、系統設計，隨著公司的發展，後續可能還需要承擔一些產品設計、團隊管理，甚至是一些銷售的工作。雖然做的事情很多，技術人員也還是從多方面發展和鍛鍊了。從我的經驗裡，我覺得目前解決業務的技術都不是難題，所有的技術問題都可以解決。難題就在於在有限的成本下如何構建滿足業務高效能需求架構（因為小公司不像大公司預算那麼多買高效能伺服器）、如何在有限的成本下構建超強執行力的團隊、如何實現一個使用者喜愛的產品。 關於技術如何做需求、構建超強執行力團隊等具體怎麼實施後面可以討論一下，我們採用的自己特有的敏捷開發。

光有了產品還不夠，就算再好的產品，使用者看不到就談不上購買了。隆重介紹一下銷售。

銷售
這個太重要了！怎麼讓我們的目標使用者看到我們的產品，需要一個好的銷售總監。在技術型公司，很多時候是看不上銷售的，他們認為自己很牛的技術產品客戶就自動找上門來。一開始只是研發產品，往往不具備銷售人才，這也是剛開始創業公司的一個短板。產品快出來了的時候，可能也有點不是那麼完美，不需要等到產品100%完美。要儘早提前預熱的預熱、準備的準備，其實也是這麼回事，產品銷售炒作才能體現出他的價值。有時候2塊錢賣不出去的蘋果，100塊錢反而賣出去了。不管任何時代，營銷廣告都是非常重要的。站外的銷售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、郵件群、seo、sem、微博、微信等等。通過關係網把自己的產品推銷出去，適當做些營銷造勢增加曝光度，樹立行業領先地位品牌。而銷售型的ceo可能模式就有點不同，他們可能更多的關注業務價值，怎麼把核心的商業理念通過簡單的技術手段實現來解決客戶的問題。所以很多銷售型ceo之前積累了很多客戶和行業經驗創業更容易成功。比如劉強東、馬雲之類。

其實這些都是一些角色定位，在創業初期可能一個人就兼職了多個角色，怎麼去平衡，還看自己的人員配置！

技術人員如何創業《四》- 打造超強執行力團隊

好的團隊是創業公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰鬥力，互相算計，只看到自己的利益，永遠做不成一個好的產品。優秀的團隊整個團體非常有凝聚力，以公司的事業為自己的事業，各自發揮自己的特長並互相幫助對方，不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創業者不想建立這樣的團隊，但很多人想法是好的，為什麼最終卻達不到理想團隊的效果呢？