技術人員如何創業《一》—— 產品及想法
不得不說這是個浮躁的社會，人人在這個社會都想暴富或者成名。在這些引誘的驅使下很多人都脫離了原來的穩定工作創業。前幾天看了《中國合夥人》，故事講到了幾個大學生從校園到工作、再到創辦了一個偉大的企業，這個故事更加激勵了創業大軍的壯大。大家都想創業，那我們技術人員怎麼創業？也就個人的經驗分享一下：
- 好的想法、產品構思。
- 好的合夥人。三板斧，管理、銷售、技術。
- 構建強大執行力的團隊。
產品及想法：
什麼是好的產品？一個朋友之前問到，這個問題要系統的回答還真有點不好說。看一下比較理論的解釋，產品指一個能夠滿足使用者的需求，我們能夠使用可行的技術手段實現並且通過銷售給使用者給公司帶來利潤。好的產品指具有很好的使用者體驗，能夠滿足使用者的剛性需求，受眾使用者市場空間很大，產品具有核心競爭力，具有不可複製性，有收益並且具備很好的產業鏈和利益平衡點。
我們技術人員設計產品會是什麼樣子？這點在創業中遇到了很多問題。有一些技術人員拿到一個產品就開始想象自己的產品未來如何的好，將來會賺多少錢，結果研發到最後往往不是這樣的。為什麼呢？因為技術人員平時自己總是在搞定一個又一個的問題，做完了一個別人提給自己的需求就覺得自己信心暴漲，認為這麼簡單的產品自己也可以很輕鬆就做出來了。看看自己搞的程式，這麼複雜的工程，多有成就感。可是，自信心爆滿的工程師如果不自我總結，研究使用者需求、研究產品，只是自己一個人關門造車的話很難開發一個大眾都喜歡的產品。
現在我們處於一個資訊量大、優秀產品非常多的時代。要在這個時代獲得成功必須得迎合使用者的需求甚至超出期望才行。技術人員怎麼操作呢？
1、做市場調查、多和客戶溝通、認真做好需求分析。
這個看似簡單，對於技術人員確實難度很大。因為畢竟大家習慣了面對電腦，喜歡了在電腦面前攻克難題，讓我們去做這些事情總覺得時間花的不值得。有時候可能會想，我花這個時間去做個計劃、去和客戶溝通、寫個需求文件還不如多學一點技術或者多寫一些程式碼。技術相關的事情才是看得到摸得著的東西。這樣就錯了！大錯特錯！
很多創業公司開始沒有產品經理，像facebook的ceo祖克伯。或者只有技術一個人，這個時候公司的創始人就承擔了產品經理的角色，如果創始人就把自己的點子丟擲來給大家或者稍微分解一下就給到大家。然後大家分別去實現，自己也不管了，忙著開發自己的功能模組。以我們的經驗，最後肯定是個四不像的產品。那意思就是不開發產品了嗎？看看電影《社交網路》就知道，扎克伯克其實不僅僅是技術很牛，網站搞癱了整個哈佛的網路，他的商業敏銳度和使用者需求也拿捏得很好。在設計第一個長相匹配的網站時他知道整合愛德華的演算法。在設計facebook時知道怎麼利用其他學校都想和哈佛名牌學校的學生交友、如何通過熟人關係網路郵件營銷、新增使用者是否單身的標示（最後這個功能大獲成功）。
看到這裡其實大家會想到，其實facebook的成功並不是因為他本身產品的技術多麼牛，而是他把握好了產品使用者的心理、選擇了合適的營銷方式、整合自身獨有的資源優勢（哈佛）。其實他這個php網站我想現在很多學過web程式設計的都可以製造出來，有幾個能做成facebook呢？
在《中國合夥人》中也有個場景，成東青因為在外面開小班被大學辭退了。最後一堂課時改變了原有的講課風格，原來上課小心謹慎的照著課本講，課上的同學都在睡覺（因為那個時候風氣比較嚴謹），因為他在乎這份工作所以特別小心注意。最後一堂課給大家調侃自己的感情經歷，已經釋然反正都已經被學校辭退了，結果講課的風格大受同學歡迎。這個就是市場，有時候自己覺得對的不一定是對的，而是要和使用者交流，充分尊重使用者。他最後把同學當成朋友，也為他後面贏得了新夢想。
這些在技術人員看起來的沒有技術含量的髒活、累活反而是一個產品成功的關鍵。
2、適當的拋開技術，避免影響到產品設計和開發
技術人員設計產品時，總會把系統搞得特別是複雜。因為做技術框架時會想到重用、介面定義時要很靈活。一但這些技術方面的原因佔據了產品的主導地位，那這個產品最終會超級複雜。不過有一點，除非你的客戶是專有的或者是面向技術型客戶。不過面向大部分社會上的產品一般都比較傻瓜化、儘量簡化，不讓使用者思考，一看這個系統就知道怎麼使用。
facebook曾經為了諸多技術原因選擇了通用平臺化的Html5作為技術實現。最終卻因為使用者的抱怨不得不重新使用ios、andriod開發原有應用。
很多技術在設計系統時，總想把很多新技術帶入專案中來，讓自己覺得特別牛X。殊不知這樣的技術自己能否掌控，如果掌控不了到時候出了問題影響的就是產品的口碑。並且引入新技術，帶來了學習成本，如果團隊中還有其他成員，未來他們如何學習和開發。
技術人員還有個弊病。覺得自己的技術非常牛，人家不可能超越我的技術（也就是未來我的產品肯定是市場佔有率最高的，通俗講我的產品是最賺錢的）。研發幾個月後發現競爭產品推出來了，會覺得他的技術多麼弱，不削一顧。再過幾個月，發現對方產品已經佔據很多客戶，並且推出了好幾個新產品，還是覺得他的核心競爭力沒有，技術能力弱，我的技術毫無壓力的壓倒他。再過幾個月，tnnd，我這麼好的產品怎麼沒有市場呢，趕緊換一個產品。。。。。結果可想而知。就算是自己最開始研發這種型別的產品，結果到後面反而沒有賺到錢。這就是盲目的技術自信，而不是商業自信，開公司是要賺錢的，賺錢才能養活公司。
技術人員設計產品時，一定要有市場眼光、簡單化功能、適當擯棄技術。剛開始要做到這些可能很難，需要大家強迫自己不往技術方面思考，不過我覺得只要多發現、總結自己的問題，並想到解決方案終會創造一款好的產品。如果大家嘗試了無數次，還是技術影響整個產品的設計，推薦幾個選擇：
a、找到互補的合夥人，彌補你的短板。
b、開發技術類產品。
b、回到公司工作繼續做技術。
現在大概總結了產品設計的一些經驗，後面再總結下我們怎麼把這個想法變成可執行的東西。
技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式
“合夥人”其實從古到今都有，指一幫人聚集在一起幹一件大事情，這個事情必須要藉助大家的力量一起完成。比如水滸裡的一百單八將、西遊記裡的五人組合。技術創業者剛出來創業一般也都會找合夥人，畢竟一個人搞定不了太多的事情，除非自己做的東西一個人可以搞定，比如開個小店之內的。是不是隻要研發出軟體產品就可以賺大錢了？那是不可能的，必須要有好的產品。個人覺得好的產品需要整個公司特別是管理人緊密配合才能創造出來的。怎麼選擇合夥人，我總結一下我的個人經驗吧。
有了好的產品想法或者拉到了投資就要開始張羅組建團隊了。這也是最開始的核心部門，而作為技術人員的我們怎麼組建團隊？看現在的創業公司一般有下面幾種模式：
- 幾個同學或者朋友湊在一起組建團隊。類似於騰訊、新東方的創始人。
- 一個創始人找專案找人湊在一起做一項事業。類似馬雲、史玉柱這樣的創業公司。
- 家族式，比如噹噹網、四川希望集團等。
其實還有很多模式，哪種模式好，只有適合自己的模式才是最好的。這幾個模式是我身邊出現最多的幾種。
第一種模式個人覺得很好，不過也是很有爭議的一種模式，因為一起創業的都是朋友但是創業的過程少不了鬥嘴，不少很好的朋友同學最後反目。電影《中國合夥人》中因為成東青和孟曉峻的矛盾，王陽說了一句挺有意思的話：“千萬別跟丈母孃打麻將,千萬別跟想法比你多的女人上床,千萬別跟好朋友合夥開公司” 。說是這樣說，是因為中途出了矛盾，大家沒有辦法調和。王陽和孟曉駿離開了新夢想。不過當最後成東青理解孟曉駿當年在美國的遭遇，並且悄悄把之前孟曉駿待過的實驗室以他的名字冠名，我當時就很羨慕這種共赴患難最後一起成功的兄弟是幸運和幸福的。說一下騰訊，他們幾個合夥人從創辦到2007年都是一直保持5個人的陣型，很難得。他們是怎麼做到的呢？從最開始分配股份時，馬化騰讓其他的股份合起來比他多一點，這樣大家在做決定時就不會因為他一個人一家獨大。另外後來的利益分配也是按照貢獻分配，幾個合夥人在一起商量決定。這種模式最怕的就是大股東是個固執的人，不願意投票決定，所以一開始就要確定要公司未來的制度和利益分配製度。以後大家不會為了這種事情扯皮，最後要離開也就像陳一丹他們是為了實現自己其他人生價值（聽說做慈善）而退休的離開。
第二種模式需要領導有很強的人格魅力聚集一幫能人。馬雲就是典型這種模式，當時阿里巴巴十八羅漢被馬雲召集在他家創業，每個人每月500元工資，工作15個小時以上，吃住都在一起。這樣的一個團隊最後卻大獲成功，這中間和馬雲找到一些關鍵性人物和風投有很大關係。所以這個帶頭人需要很強的忽悠能力、管理能力、超前的商業敏銳度。你說馬雲他剛開始能保證就要做一個阿里巴巴嗎？我想他也不清楚，路走一走就清晰了，就怕沒有先前衝的勇氣。這種模式怎麼合夥呢？我覺得領導人需要找到合適的人做合適的事。因為畢竟大家不是朋友、同學，對彼此都不是很瞭解，怎麼做到信任。創始人需要建立行之有效的管理制度，保證有能力的人得到利益，不行的人淘汰，建立自己的核心團隊。建立核心團隊後，這個團隊就要保持資訊透明，讓大家覺得團隊有歸屬感。就像以前毛爺爺帶領共 產 黨一樣，其實前期創業是很苦的，但是大家還是願意跟著他做，甚至付出自己的生命。這個很重要，很多領導人覺得公司還沒賺錢談這些都是空的，但是如果不談誰來給你拼命。特別是技術性的創始人更加容易這麼認為，需要把股份分紅白紙黑紙寫出來讓核心人員靜下心來努力幹活。上次馬雲退出阿里時，看到十八羅漢重聚臺上，還是蠻感動的，當時那一批沒能力的草根搞出來現在日交易額幾百億的公司。
第三種模式家族企業，個人覺得處理好也是比較容易成功的。有個親戚他們夫妻現在成都創辦一個火鍋品牌，開設的分店有30多家。想當時他們剛起家時，家裡有好幾個小孩還有雙方老人需要贍養，沒有存款只有欠債，在這種環境下還是創業成功了。總結了他們的經驗，最開始男方在上海學習火鍋廚師一套、女方做會計和大堂經理學習店面管理和財務。後來學習差不多了，他們回到三級城市，抓住了當時那裡沒有比較大點規模的火鍋店這個機遇。借了一些錢和幾個人合夥開了一個火鍋店，加上外面學的一些營銷知識，打鑼敲鼓巡街宣傳。這樣慢慢就發展起來了，不過之前他們還開過好幾個店都失敗過。後來發現縣城做這個的人慢慢跟風多了起來，競爭壓力大，就開始向外部發展。到了成都剛開始也不知道怎麼做，就加盟別人的店，後來知道加盟這種模式非常好，馬上就準備籌備開公司做品牌，逐步發展到現在這個程度。其實男方比較有商業敏銳度，喜歡交友，不計較得失；女方懂得財務，管理。光是擴充套件肯定不行的，賺的錢守不住，這樣一張一緊就把公司做起來了。
不管哪種模式搭建的合夥人團隊都需要保持一個目標，朝著共同目標奮鬥。看到這麼多成功的模式，大家可能都想創業了。不過創業說容易也不容易，像我們公司現在創業四年也只能做到剛剛盈利一點。我們是技術型公司，老闆最開始工作也是做技術的。我們這種技術型創業型公司怎麼建立起來的？下篇繼續聊聊個人經歷。
技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工
“中國夢”我們習主席上臺後就大大倡導。國家領導人有他們的中國夢，創業者也懷揣著創業的夢想。我們張羅好產品就要準備風風火火的大幹一番了。合夥人很重要啊，就比如結婚一樣，一定要找個好的物件。得有不同興趣互補、又要有共同愛好、互相可以接受對方的缺點，也有很好的處理分歧的方式。這次主要說說我們公司創業的時候怎麼去分工。
記得公司剛開始成立時，團隊有一個技術型boss、一個行政、兩三個技術。這個時候主要是為了一個idea、滿腔熱血就開始開發。分工是這樣的，boss指導方向、行政打點生活和後勤、技術作為先鋒開發軟體。這裡就有個問題了，很多時候一個想法並不能變成一個產品。比如，我要研發一個記錄筆記的軟體，可以支援本地和線上，還支援交流分享。一句話需求如何去實現呢？在boss的眼裡，這些都是他根據自己平時的生活工作發現的機會，技術實現人員就應該把這句話變成一個他滿意的東西。我ca，一般技術型老闆都認為這個很好實現，然後自我誇獎自己之前開發過什麼很大的專案之類，不過這個是產品設計，並不是一個技術難題。怎麼說呢？
首先，這不是一個好的產品定義，技術實現人員嘗試著去理解開發最後不是boss要的。boss可能也只是瞭解產品的基本面，知道有這個市場空缺，具體怎麼操作、怎麼互動他也不清楚。
第二，沒有細化，計劃無法執行，可能導致專案時間把控不住。很多時候boss也會參與開發，導致產品進度沒有人跟進。
第三，技術定義產品，可能會不自覺的新增很多非功能的潛在需求。比如要建立一個業務系統，先要引入一堆新技術。
所以之前這個專案就因為這樣的模式很快就暫停了，做了2個月最終還是拿不出手。後來大家總結並改善了合作分工。由boss把握產品方向，建立公司級別的管理制度，定期收集和整理使用者的需求和反饋；行政輔助建立督促公司的制度執行，負責部分使用者的客服工作；技術負責把boss提的和使用者提的需求實現，並先寫個需求文件交給需求方開會總結，確認沒有問題就變身碼農實現系統。沒有把這個產品具體定義出來是不能開發的，不是說很完美的一個產品，至少是能夠體現得出最核心的功能。因為我們做的是一個針對企業的產品，光靠技術在家裡蒙著頭發明輪子是不行的，還必須定期瞭解使用者的需求，反饋給我們進行反覆迭代。這時一個小的產品研發團隊初見規模，在這個階段最需要的是產品設計、團隊管理、技術研發。相當於我們的boss承擔了產品設計和整體團隊管理的工作，作為公司的負責人必須這麼做也只有這麼做。因為公司是boss搭建起來的，公司未來怎麼走，員工積極性高不高直接影響了專案的結果。公司剛成立企業文化管理、團隊管理就要建立起來，不能因為是創業公司生存壓力大就不考慮。這些東西就像技術框架一樣，沒有這些東西也可以開發系統，但是如果不建立，後續開發的模組越多就越亂。導致到了最後新增一個簡單的新需求都會寸步難行，制度也一樣，一開始沒有良好的企業文化和制度，這樣建立的團隊也是散的、沒有戰鬥力。
產品設計
這個是很重要的，沒有好的產品或者好的服務公司是賺不到錢的。是不是每個公司都必須要boss去設計產品，這個不一定，但是boss必須要把握公司的產品戰略，或另找一個產品方面比較牛的人來專做這樣的事情。特別是我們技術型的人才（不是複合式的），要轉型到有產品思維的理念需要有個過程。我覺得就算有專業的產品合夥人，技術型的ceo也要多從業務角度、消費者、商業鏈條的角度去思考產品和戰略。這個剛開始很難，做起來不是特別有感覺，除了課餘時間惡補各方面知識外，還需要多從使用者角度去收集意見。我記得之前騰訊釋出一個版本時，先開發一個基礎版本（80%的內部人員滿意，不是說自我覺得全部ok）就釋出給部分vip使用者使用，美其名曰vip使用者優先體驗新版本，其實這個時候是充分調動了vip使用者的積極性來收集這個產品的使用者意見，在全面釋出版本的時候提前改掉不合理的設計。技術人員是很固執的，一但決定要做一個功能，很難說服他不做這個。通過使用者的角度來思考，更有說服力。經過幾次迭代，個人和團隊的工作方式也好轉了，大家在產品的捏拿也更有感覺，不只是ceo。參與這個過程的行政、技術人員都會通過使用者反饋吸取到意見。不過技術人才要創業，要當ceo就必須要華麗的變身，後續會越來越少的參與技術，最終可能轉變為總體產品經理。常見的技術型ceo有馬化騰、李彥宏。
團隊管理
這個也很重要，沒有好的團隊做不了太多的事情。在大公司工作是這樣吧，很多時候大家不朝一個方向努力，互相排擠對方，也就是很多大公司難以產出好的產品。小公司的人員管理也很重要，因為每個人承擔的東西更加多，一個人相當於多個人用，如果大家不朝一個地方使勁，怎麼可以做出非常好的產品。在這個時候有些事情就很重要了，確定企業文化、建立獎懲措施、建立好的工作環境、良好的工作氛圍、目標明確的前景規劃、看得到的計劃里程碑。剛開始創業時最重要的可能是一個想法或者一個產品，但是隨著公司的發展人才才是最重要的。有了好的人才可以讓公司基業長青。怎麼突出優秀的人才？先要好的選拔機制把有突出表現的人選拔出來，如果確實能力很強、態度很好，並且和公司利益一致，可以吸納為小股東。讓每個優秀的人都能有歸屬感，使他們感覺到自己是企業裡的一份子。團隊的建設其實在這個時候是很難的，因為公司小、資金緊張、又想找好的人才。很多公司開始有風投的，人才吸引方面問題不大。我們公司開始時沒有，靠的是自己積蓄和親朋好友天使投資。那這個人才問題怎麼解決？我們找了一兩個核心開發人員，再找一些有潛力工作不太久的開發人員，通過技術總監帶核心開發、核心開發給普通開發當導師的模式共同構造一個學習型的團隊，鼓勵實戰中學習。既能把工作做好，也使大家在學習中獲利，雙贏收效還不錯！
技術研發
這個非常重要，技術不給力，就實現不了好的系統。所以網際網路技術型創業的公司都有個什麼都懂一點技術總監，負責攻克所有的技術難題。其實從剛開始來說他主要負責是需求分析、組建技術團隊、系統設計，隨著公司的發展，後續可能還需要承擔一些產品設計、團隊管理，甚至是一些銷售的工作。雖然做的事情很多，技術人員也還是從多方面發展和鍛鍊了。從我的經驗裡，我覺得目前解決業務的技術都不是難題，所有的技術問題都可以解決。難題就在於在有限的成本下如何構建滿足業務高效能需求架構（因為小公司不像大公司預算那麼多買高效能伺服器）、如何在有限的成本下構建超強執行力的團隊、如何實現一個使用者喜愛的產品。 關於技術如何做需求、構建超強執行力團隊等具體怎麼實施後面可以討論一下，我們採用的自己特有的敏捷開發。
光有了產品還不夠，就算再好的產品，使用者看不到就談不上購買了。隆重介紹一下銷售。
銷售
這個太重要了！怎麼讓我們的目標使用者看到我們的產品，需要一個好的銷售總監。在技術型公司，很多時候是看不上銷售的，他們認為自己很牛的技術產品客戶就自動找上門來。一開始只是研發產品，往往不具備銷售人才，這也是剛開始創業公司的一個短板。產品快出來了的時候，可能也有點不是那麼完美，不需要等到產品100%完美。要儘早提前預熱的預熱、準備的準備，其實也是這麼回事，產品銷售炒作才能體現出他的價值。有時候2塊錢賣不出去的蘋果，100塊錢反而賣出去了。不管任何時代，營銷廣告都是非常重要的。站外的銷售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、郵件群、seo、sem、微博、微信等等。通過關係網把自己的產品推銷出去，適當做些營銷造勢增加曝光度，樹立行業領先地位品牌。而銷售型的ceo可能模式就有點不同，他們可能更多的關注業務價值，怎麼把核心的商業理念通過簡單的技術手段實現來解決客戶的問題。所以很多銷售型ceo之前積累了很多客戶和行業經驗創業更容易成功。比如劉強東、馬雲之類。
其實這些都是一些角色定位，在創業初期可能一個人就兼職了多個角色，怎麼去平衡，還看自己的人員配置！
技術人員如何創業《四》- 打造超強執行力團隊
好的團隊是創業公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰鬥力，互相算計，只看到自己的利益，永遠做不成一個好的產品。優秀的團隊整個團體非常有凝聚力，以公司的事業為自己的事業，各自發揮自己的特長並互相幫助對方，不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創業者不想建立這樣的團隊，但很多人想法是好的，為什麼最終卻達不到理想團隊的效果呢？
要知道人的問題永遠是最複雜、最難處理的，因為人是可變化的實體，而作為技術創業者的我們對於電腦、程式處理的得心應手，但對於人來說就不是那麼容易了。和團隊、和客戶等等相關處理，需要很好的情商，只要人對了，成功也就理所當然了。不過這裡有很多問題，如何組建最開始的合夥人團隊？ 最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才？人才找到了，怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊？團隊成員參差不齊，如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發？如何保證公司辛苦培養的人才不會流失？這麼多問題怎麼創業？是的，本身創業就是一個挑戰自我的機會，就算很多產品剛開始只有一個人後續也會發展團隊來完成產品的擴充套件，本篇文章主要講的也是需要多人協助才能達到目標的創業方式。
1、如何組建合夥人團隊？參考前面 技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式、 技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工。
- 建立行政、產品、技術、銷售互補型合夥人團隊。
- 合夥人團隊難免會有意見衝突，有了衝突可以有很好的解決矛盾的機制，比如投票。
- 要利益目標一致，公司重大事項透明化，減少猜忌和溝通誤區。
- 把合夥人當成創始人對待，建立起責任機制併發揮主人翁精神，把公司的事情當成自身必成的事業來對待。
2、最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才？
這確實不好辦，好的人才一般要求待遇也很高。那不是沒錢的創業者就吸引不到優秀的創業人才了嗎？其實看看我們成功的企業，比如騰訊、阿里巴巴等。馬化騰他們一夥人在當時也不算特別出類拔萃，因為整個團隊能力互補並且有很好的合作信任機制使他們走向成功。馬雲更不用說了，小學讀了7年，高考考了三次，和他一起創業的十八羅漢大部分都是他的學生和以前創業公司的下屬。看到這裡也許大家就明白了，其實剛開始創業我們不需要特別出類拔尖的人才，只要這些人能夠互補並且有好的潛力就可以了。當然如果有很強能力的人願意放棄高工資收入渾渾噩噩的加入到創業公司並且願意長久創業下去，那就說明踩了狗屎運了，這類人也要看情況管理，管理不好就像沒有緊箍咒的孫悟空。說了這麼多，需要關注這幾點：
- 尋找有潛力，有創業慾望的人。沒有錢首先打消要找很強的人的念頭，但是要找有那種不甘於現狀，想在這個社會有所作為的人。
- 建立大公司不能具備的學習成長環境。現在在大公司都是一個蘿蔔一個坑，人才比較多，發展機會也不是那麼多。這也是我們吸引人才的一個優勢，大家來了創業型公司可以一邊學習一邊做，不會像大公司論資排輩，只要做得好看結果論功行賞。
- 目標導向和階段性獎勵的措施。 這個要做好，得讓大家感覺到公司在不斷髮展，雖然目前收入不比大公司強，但是我們在成長，未來超過設定更大的空間也是有希望的。
- 工作的多樣性。這個也是大公司不具備的，在大公司換一個崗位很難，在小公司就不存在，哪裡需要就在哪裡革命，當然這個也會考慮大家的興趣。只要能夠創造出價值就行，以前在大公司只能做某一方面的技術，在創業型公司不只接觸的技術面很多，還可以學習銷售、營銷、客戶管理、財務等方面的知識。
- 逐步擴大公司品牌影響力、技術專業影響力。這些東西搞好了，很多優秀的人才就會被公司形象、專業技術產生興趣繼而加入公司。因為人是群居動物，別說生活圈，我們在社交網路上也是找到自己感興趣的人交流。
3、怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊。
- 認真思考每個人的性格和能力並根據能力安排好他們的位置和作用。這個很重要，如果把一個只會紙上談兵的人安排在重要崗位，這種人在領導面前談的頭頭是道，但是做起事來卻屢屢受挫。如果他們還帶領團隊，那底下的員工更加不服管理導致團隊戰鬥力下降。所以需要根據不同人的能力、性格和他們的興趣安排工作，比如唐僧和四個徒弟分工就很不錯，唐僧是專案經理負責團隊管理和指導方向，孫悟空能力最強也擔當了打怪的第一人，豬八戒能力還可以並且還會活躍團隊氣氛，沙僧做一些髒活累活並且無怨無恨，白龍馬作為座駕非常稱職並在合適的時候也會露兩手。
- 獎懲措施要公開公平透明。公司不管有沒有發展，都需要有一套公開透明的獎懲措施，保證大家不會覺得不平衡。所謂論功行賞也是這樣，獎勵是擺在這裡的，誰的能力強就能夠得到。誰影響了整體公司的利益，誰就應該收到懲罰。我相信只要是為了創業一起來的兄弟都願意接受這樣的條件，通過這樣的機制把想創業的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。
- 階段目標和進度要明確，並且每個人都知道整體目標和進度。作為領導者一定要掌控整個公司和專案的狀況，不只是自己需要知道，團隊也需要知道。大家需要知道我們目前做的東西處於整個公司的哪個部分，在整個專案中的哪個位置，現在進度怎麼樣。有了這些，團隊瞭解到公司的經營狀況和專案狀況，使大家感覺自己的工作就是自己的事業，努力工作實現公司和專案目標也是為了我們自己。階段完成目標後需要小小慶祝一下，有一種成就感。
- 充分信任每一個團隊成員，對於合適的人和合適的任務充分授權。充分信任你找到的每一個員工，相信他們能在自己的崗位發揮自己的最大作用。對於合適的人還需要再指定崗位充分授權。如果領導自己不信任員工，不授權員工做事，自己什麼都要管是非常累，技術型領導更加容易這樣。與其去管理團隊還不如多花時間寫幾個函式來的實際。授權就是教人做事的方法，充分信任他能做好，並且知道和鼓勵他不要怕錯。授權後並不是不管了，還需要去跟蹤進度保證他們執行到位。
- 建立積極正面、堅持、負責到底的文化態度。領導是一面鏡子，在遇到困難時大家都不願意上的時候，自己得頂上。在收穫任何一項果實，都需要堅持努力。因為你是焦點，必須要身先力行衝到最前面，好比古時候打仗一樣，將軍始終都是出頭兵，如果將軍到了打仗時使勁逃那誰還願意去衝鋒陷陣。
4、如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發。
- 建立學習型的團隊。活到老學到老，技術團隊需要不斷加強學習。新人不能直接投入工作所以需要先學習一段時間才能正式工作。前期的學習可以採取導師指導的過程，在普及好規範、制度等後就可以在專案中鍛鍊了。剛開始做事情時，可以把一些簡單的分配給他們做。有了一定成就感和分析能力後，可以在導師的指導下參與稍微複雜點的專案。每一個專案都必須要把設計文件寫出來，並且開發後的東西剛開始必須要稽核，稽核通過後才能釋出。這樣團隊成員在這樣的發展中逐步成長起來，也完成了公司的產品。不過作為導師和技術總監也需要給每一個新員工制定好學習方向和路線。
- 良好的團隊溝通氛圍，能力高的員工不歧視低能力員工。團結互助，這是一個強調團體的時代。大資料大資料，就是一堆人在一起才叫大資料。當然對於團隊也是這樣，不管團隊內部什麼成員，只要完成了團體目標才是好的團隊。很多時候我們創業公司一個專案裡有三分之一的新人比例，但是並不是因為新人的原因我們就完不成團隊目標。所以以團隊利益為導向的團隊，在實現了團隊夢想的同時自己的夢想也達成了。
5、如何保證公司辛苦培養的人才不會流失。
辛辛苦苦招的人，工作年限滿了就開始跑路，離開的原因很多，可能領導不好、可能對方工資高點，可能對方技術和團隊比較好。有潛力的人剛過來是不在乎工資，隨著工作經驗增多加上獵頭也多，他們可能就受不了誘惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我們如何才能做到大家會陪伴公司生存的每一天，不死不放棄的心得呢？
- 好的領導。說到做到要有誠信。做不到的就先別承諾，承諾的不管有什麼原因一定要達到。這個要做好不然下屬經常也會為了自己的事情找藉口。作為領導不比每件事情小事都自己做，充分調動大家的能力才是他的能力。好的領導儘量不要擺著一副暴發戶的樣子，要足夠平和，讓大家覺得你是大家的朋友而不是老闆，多去和大家溝通，這樣才能很好的融入大家的工作中。好的領導要有一些閱歷，在大家都沒有辦法的時候你能想到辦法。這裡要說一點，技術型領導很怕別人比他強了，其實領導不可能什麼都會，比如馬雲，他技術什麼都不會，但是他能領導幾萬人的企業，能管理很多能人並且為他賣命。這才是一個好領導應該具備的特質。領導不是和下屬比技術、比能力，而是比誰在遇到困難問題時誰還能想到辦法，領導能夠把一群比自己強的人管理起來已經就是很了不起了。領導必須是一個大方，懂得吃小虧佔大便宜的人，如果隨時在處理事情都表現得很小氣，員工也不會覺得跟著這個領導以後公司成功了自己能得到什麼利益。
- 好的文化。任何一個公司都必須要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起，朝著一個目標奮鬥。比如騰訊的文化： 正直、盡責、合作、創新。阿里巴巴的文化是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。他們都突出了盡職、合作等文化，正是這些文化使他們的員工覺得作為公司一員很驕傲，正是這樣阿里巴巴和騰訊才有這麼多的員工和好僱主稱號。有了這樣的團隊，他們不成功也難。關心員工的生活（安排休息區，有條件的還可以準備一些水果，桌面乒乓之類）。
- 好的制度。領導一句話容易變成皇帝一句話封建主義社會。沒有了制度就像沒有了軍規，沒有了法律，完全靠人的本能和行為約束是不現實的。有了好的制度，不管是領導還是員工都應該一視同仁保證規矩方圓得當。好的制度並不是領導一個人說了算，最好是這個制度是從現有團隊從目前狀況中抽離開來，團隊中成員一致認同或者選票得出。得到大家支援的制度才是好的制度。比如可以建立靈活的考勤制度，合理的獎懲制度，透明的成長職業規劃和發展機制等。
- 好的職業規劃。其實並等於創業沒有成功就不需要給大家做職業規劃了，反而在創業的時候更應該做。畢竟大部分員工進來不像創始人對自己做的事情這麼瞭解，也不一定有那麼多的激情，他們可能更多的考慮個人和自身的發展，當然如果能夠搭上一艘創業的好船，公司成功了他們也成功了當然非常好，我想這也是他們願意來創業公司的一方面原因。我覺得作為公司的領導需要給每一個加入的人規劃好未來，將來如何發展，對大家負責。因為這夥兄弟為了這個共同的夢想跟著當前的帶頭人放棄安逸的生活一起奮鬥是多麼的不容易啊。說到底，就算創業失敗了，大家也是在創業的過程中學習到了非常多的經驗和知識。