來源：孫慶新
人人網曾與藝龍戰略合作，啟動六位價收購的域名qingting.com蜻蜓專案，並重金成立獨立公司、封閉開發，專案幾度搖擺，長期消耗不上線，最終產品方向變化，改為風車。我沒有參與風車，但是我在蜻蜓呆過，也正是因為產品意見分歧時變動較大離開的蜻蜓。看到曉峰寫的總結，我作為曾經的旅遊創業者、蜻蜓的產品經理、現在的旁觀者，從產品角度分析一下風車專案擱淺的原因。
首先宣告我本人很喜歡風車的設計和風格，風車上線後，我看到也很歡喜，這版的設計超出了我的想象，應該是劉舟和@小公主clair 的力作，到搜狐之後，搜狐的設計師看過風車也表示很贊。但是隻靠UI和UE設計，無法力挽狂瀾，曉峰總結的很好，但是有一段值得推敲，不能一棒子打死social travel： “旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚，一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵；後者一週一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，後者使用頻率很高。對於使用頻率很低的東西，做社交不是很合適.. ”
長途旅遊是低頻，但關注旅遊並不一定是低頻，而且短途和周邊遊是高頻，（“廣義的旅行包括日常的出行”by蜻蜓產品總監邱惠），而且風車最後已經不是在做旅遊了，而是做活動的review，那麼活動其實並不是剛需也不是高頻也非大眾。
言歸正傳，用詞嚴肅直接，無意傷害到相關同學多包涵：
1、活動本身不是一個強需求，對於出行或者活動，決策的過程才是強需求。風車產品不解決決策，只為記錄和分享活動，風險生來就很大了。
2、風車做活動和活動的review，沒有抓住使用者的需求點而是去滿足一個需求鏈。“出發前召集、途中、回來後、長久的回憶”。整個過程時間軸過長，需求點分散，任一環節出問題都可能導致專案低迷。美好的產品理念很難被傳達。51. com開始採用了擦邊球，滿足了人們對異性的需求；校內網開始也是滿足了大“同學錄”的需求。
3、直接做活動社群，存在最大的風險是不可控。如果玩不起來，沒人互動，很可能束手無策。如果能先以工具為主，通過解決出行查詢決策、分享好玩的地方、增加互動分享等方式，相對更可控。
4、活動依賴大家的分享，分享的驅動力在於衝動，衝動行為要抓準時機，而活動的環節過長，會使這種衝動不可控。現在試想如果人人網直接做個應用或相簿分類，圈人更快、點評更方便、share更直接、關係獲取更通暢，是否會好些呢？
5、實名活動社群，參與者可以在活動前、中、後隨時加入活動，這讓別人很迷茫，申請加入活動是什麼意思，也許感興趣的人也會點“加入此活動”。很多陌生人進入活動，會讓活動真正的參與人很糾結，讓不讓沒參加活動的人加入？不讓，打擊使用者、互動不足；加入，不真實、影響小圈子氛圍，強弱關係混亂。
6、當時人人網總裁james做蜻蜓的重點在手機客戶端，商業目標是與藝龍聯合銷售酒店。所以風車也做了客戶端，但是卻無法商業化，變現困難。因為這種產品形態的天生小眾，大部分使用者不會選擇在一個新產品、人氣低的平臺分享東西，會選擇微博、QQ空間等。
7、使用者群問題。人人網主力依然是學生，活動想變現，還需依靠白領消費主力，人人網使用者雖然白領多，但是活躍使用者依然集中在學生，（學生畢業就成了白領，但是並不比學生時代活躍），而最嚴重的問題是：同事之間很多並不是人人網好友，所以他們去了這個網站會看不到同事關係的好友，也就是說：玩不起來。風車當然也意識到了這個問題，計劃從校園入手培養使用者，但在網際網路飛速發展的今天，拿幾年時間從校園開始培養使用者，風險非常大!
8、強關係SNS活動是少部分人可用，大部分人觀望的產品，我認為更合理的模式應該是：大部分人可用，少部分人互動，慢慢擴大互動群體比較穩妥。
9、產品規劃週期太長。我走之前已經不參與風車工作了，因為我覺得這是職業操守，已經要走了，就不要涉及他們的商業機密，避免嫌疑。但是畢竟人還在那，偶爾看到他們的產品週期規劃，已經好幾期到幾年後了，我頓時就石化了.. 當時就感覺，可能第一期的目標都無法實現。用facebook 歸來的@王淮Harry哥 的話來說吧，“facebook工程文化：快，一般project2~4四周，最長不超過六個月。因為六個月後都變了”
10、風車變成了大相簿，技術做PM是否有風險？相簿的味道太重了，迎合讀圖時代，受Pinterest和instagram鼓勵…還有個原因恰被曉峰側面言中“不愛攝影、不玩單反的同學，別做相簿產品”，風車的PM就是單反、攝影發燒友，所以風車做成大相簿也合乎情理。其實他們不是PM，風車的產品理念是由2位技術同學策劃、加上曉峰認同，算是3個技術做產品，而這也正是蜻蜓變風車的關鍵轉折點，他們私下說服了人人網總裁變更產品方向，否掉了蜻蜓模仿Gogobot的產品方案，我和邱惠也因此事離開，在曉峰的眼裡也許我們是一群“操蛋的PM”，但是技術直接代理PM的工作實現個人的產品理想，這讓我當時就覺得很不妥。（補充圖片：人人網副總裁的個人狀態簽名，我表示很欣慰）
其實在我眼裡，風車也並沒有失敗，專案之所以終止，是因為與公司商業化目標不符，公司不會重金、長期培養一個小眾的產品。這裡還有一個教訓非常受用，用鼎暉投資合夥人@張平合的話說：“產品設計之初就要考慮如何盈利”，這方面，風車顯然設計的太晚了，甚至素手無策，導致人人網高層失去耐心，終止專案。
by @孫慶新