從王安石變法談企業執行力
Jack zhai
沒有政策，企業會混亂；沒有好的政策，企業會走下坡路；有了好政策，執行不下去，等於沒有政策；有了好政策，執行中走了樣，等於有個壞政策。在一個企業中，執行力與好政策同樣重要。
一千年前的宋神宗時期，宋王朝已經過去一百多年，躊躇滿志的皇帝希望對日漸老化的國家機器加以修正，王安石就是在這個時期被選中進行改革的。變法的後臺顯然是牢固的，變法的著眼點也是對的，出臺的想法也是切中當時管理要害的，但王安石關注了“民生”，卻忽視了陳舊的國家機器，好的想法在執行的過程中走了樣，最終導致這樣的結果：改革中受害的人罵他，因為自己的利益受了損失；改革中獲益的人也罵他，以為是他把自己推到了的改革的前沿，喪失了悠閒的官僚生活……
“青苗法”的出臺是針對的是這樣的情況：在每年的春天是農民最苦的時候，糧食吃的差不多了，新的莊稼還未收穫，常說的“青黃不接”就是這個時候。通常的做法，大戶人家站出來，借糧食給農民，以地裡的秧苗做抵押，等糧食下來後再還，當然利息是很高的，這與現在銀行的抵押貸款是一個道理。當然若碰上災年，糧食收不上來，農民只好賣地來還給“銀行”。王安石覺得要“解困”農民，既然你大戶可以放貸，農民處於劣勢地位，沒有辦法同你講條件，我政府來做“貸款”，把利息定的低一些，若碰到災年，國家還可以讓農民延期還款，不就讓農民保留土地了嗎？同時利息低，百姓也獲得實惠，國家財政還增加收入，絕對是利國利民的好政策。
政策顯然是好的，還有皇帝的支援，誰敢不聽。所以即使有N多的人反對，王安石依然堅持改革，他給自己的信條是：“當世人不知我，後世人當謝我”。
然而事情的結果卻出乎意料。首先，原來那些富戶是很不樂意的，自己的生財之路被堵上，所以他們一定是要罵的。其次，對於各地方的官員，開始是非常不高興的，放高利貸也是一門專業，自己哪裡會玩？平白給自己增加了巨大的工作量，還降低利息，還有錢賺嗎？但皇帝的命令該執行還是要執行的，否則是後果是不敢想象的，那麼地方的官員該怎麼做呢？
首先中央定的利息低，還要上交國庫，政府也不能賠錢做嗎，又不是共產主義，地方政府也不能白出力啊，所以先增加一些手續費，給地方“財政投入”作些補貼，後者少少地上調一下利息，給地方留存。其二，對原來大戶的貸款業務進行限制，避免與“國有企業”搶生意，大力對農民宣傳國家是為農民的利益才這樣做的，把青苗抵押貸款業務收歸國有是利國利民的好政策，當然也是皇帝的“恩典”。其三，為了以示公平，避免有人破壞，貸款申請要嚴格“審批”，多個部門把關，當然各種手續費只是必要的，“辦公費用”而已嗎。
經過一段時間的運做，由於開始農民的積極性高，貸款額上升很快，手續費優先入帳，地方財政也財源滾滾，地方官員們嚐到了“改革”的甜頭，國家經營比企業經營顯然有巨大的政策優勢。為了繼續擴大營業額，領導改革業績的彰顯，各層官員都開始攤牌任務，有些地方為了增加貸款額度，連富戶也必須貸款……但地方官並不買王安石的帳，因為這些錢是他們“辛苦”得來的，他們從國家官員成了“金融企業家”，原本就不是他們為人民服務的初衷嗎。
農民從贊同到厭惡，地方官從反對到贊同進而變本加厲，政府官員的企業化，讓貪汙、腐敗肆意橫行，既做裁判，又做運動員，官員們一邊裝錢，一邊喊累，一邊罵是王安石讓政府變成這樣，大家想“為人民服務”也難。這樣的改革結果，讓王安石也始料不及，最後改革在一片混亂中收場……
王安石是改革方向是對的，但致命的問題是有的，第一是政府替代企業放貸，把政府變成了商人，改變商業的自由貿易模式，青苗抵押成了壟斷的國家生意，壟斷意味著沒人能監管，由法制管理變成了道德約束，人的本性是貪婪的，長時間的自我約束是不容易的。第二就是王安石得到皇帝的支援，而政府的執行機構已經老化，皇帝的政策到了地方早已經走了樣，王安石也沒有有效的控制方法，對那些地方官員對改革的“重新理解”，他沒有充分了解，也沒有辦法控制。拿現在企業流行的話說，就是執行力遠遠不足，政策的結果成了不可預期的，那你的改革成功與否不是聽天由命嗎？
讓農民擺脫貧困，曾經是很多人的畢生願望，但有王安石那樣按自己願望操作的不多，而這些有機會實現自己願望的人們，能把願望變成現實的，哪怕是暫時的就更不多了。一個政府的執行力可以決定什麼樣的政策可以得以貫徹，一個企業的執行力可以看出一個企業能走多遠。
所謂企業的執行力就是企業領導的思路與命令得到切實的貫徹。一個好的企業領導，首先是有好的目標，進而有實現目標的方法，也就是我們常說的政策，政策是要可行的，是在目前管理鏈條上可以推行的，最後，切實地把這個政策貫徹下去，就要依靠企業的執行力了，只有最後這一步做到行動上的不走樣，最初的目標才可以實現。三大紀律的第一條就是一切行動聽指揮，“軍人以服從為天職”，在生與死選擇的面前，軍隊的執行力是最強悍的。有了好的政策，還要使政策得到正確地執行，保證目標的實現，這就是企業執行力的內涵。
那麼怎樣衡量一個企業的執行力呢？
首先是領導的決定下傳到企業80%員工的時間長度。雖然現在的通訊手段遠比宋朝先進，但很多企業的一線、下層的員工不瞭解、不知道企業政策是很常見的，很多企業通過建設企業文化，讓員工“背誦”企業的“宗旨”，但這些只是一些空的、長遠的願望，對員工的切身利益、自己發展聯絡不是很大。領導的某個具體方案落實到執行的員工身上，時間就更長了，很多員工從進企業到離開也不能清楚地說出自己的崗位職責究竟是什麼，不能不說是企業管理的問題。
其二是企業中層幹部的思想是否統一。企業超過50人，老闆就很難與每個員工交流，很多領導的思想是通過中層幹部下達的，那麼中層幹部自己是否完全理會或贊同，是否如實下達，直接影響普通員工的理解。
如何提高自己企業的執行力，僅靠制度規定是不行的，方法大多不同，尤其是對初創的企業與發展中的企業，常用的方式我們可以借鑑一下：
1、 領袖魅力。領袖的話就是對的，領袖的方向是沒錯的。不是人們愚昧，是願意深入思考的人不多，思考有結論的就更不多了，這是人的本性，不是聰明與否的問題。
2、 演講。西方國家的人是靠競選的，所以演講是最好的表達觀點的有效方式，也是讓更多的人熟悉自己思想的好辦法。
3、 發檔案。這是政府喜歡的方式，檔案是領導思路的精確表達，也是執行過程中的“法律”規定，就是顯得有些冷漠。
4、 開會。面對面直接的交流，因該是最有效的，但範圍一般不大，佔時間較多，所以大企業要層層會議傳達。
僅僅有下達的渠道，還只是企業執行力的一部分，資訊的反饋渠道是企業執行力的另一部分，人不是神，政策的出臺到了具體的情況下總有一定的調整，企業中層是這種調整的直接操作者，但這些調整不及時反饋到政策的策劃者，對政策及時修正，現實與理論的差距就會越來越大。好企業的反饋渠道還要做到資訊在反饋的過程中不走樣，就好比產品故障的反饋報告，研發人員看到的問題描述要與現場的一樣，而不是口口相授，最後都不知道是什麼了,再好的技術人員也分析不出問題的原因。