為IT管理者正名

“老實說，你每天究竟幹些什麼呢？”

我驚得目瞪口呆。

這是我很信任的一個員工問的問題。他已經在我的開發組裡工作多年。這傢伙對我總是直言不諱，這不，現在就在問我每天到底幹些什麼，他真的不知道。

讓我簡要說說我一天的安排。我早上8點到達公司，開始工作。首先花30分鐘閱讀、回覆電子郵件，然後快速瀏覽科技新聞，以把握這顆星球的脈搏，接下來就是當天第一個會議的時間了。這是我老闆召集的員工會議，一般持續兩個小時。會議結束後，我還要花30分鐘消化會議筆記，並分解出我自己和我的團隊的具體任務，同時整理一下我從這個會上得到的公司新聞，準備給我的部門開會。

接下來就是午餐時間了。今天我要和Web應用組一起用餐。午餐一般用去30多分鐘，我然後回到辦公室清理有缺陷的資料庫——每天30分鐘，而後要參加很難對付的跨部門會議。我希望有人代替我做這件事情，但無人勝任，我只能身陷其中。讓人崩潰的60分鐘跨部門會議之後，我還要花一個半小時做一對一個別談話。就是在這個時間裡，我被問及這個蹩腳的問題：“老實說，你每天究竟幹些什麼呢？”

我對這個問題的第一反應是錯誤的。我想跳過辦公桌，抓住這個傢伙的肩膀狂搖，對他大喊：“在你上午徒勞地盯著那個程式缺陷時，我正在設法讓這個組織前進，夥計。”我的第二個反應是我應該先深呼吸，我這樣做了。

員工和管理者之間這種最基本的資訊缺失（“你在幹什麼”），其實就是員工不信任他們的領導或認為他們不是好人的根本原因。

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壞領導也是有的

我的經歷：過去15年，我在6個不同的公司工作過。在這些年裡，我做過從QA（Quality Assurance，質量保證）工程師到開發總監等很多工作。當然，我也擔任過從一線管理者到CEO的各種管理角色。我從來沒有離開過技術領域，但特別是在擔任高階管理角色的過程中，我對一個公司的各種職能部門的內部運作都有所接觸。

我看到過太多組織輝煌時期的自豪與衰落時期的恐慌。在Borland和Netscape，我經歷了公司從“我們是Microsoft的殺手！”到“我們完蛋了！”的變遷。在前面提到過的那個創業公司，我是第20個進入的員工，在網際網路泡沫侵蝕公司之前，我看著公司人數達到250，而到最後是剩下50個可憐的傢伙看著大堆大堆的硬體不知所措。

在組織的劇烈變化中，我看到那些在公司輝煌時期叱吒風雲的領導們，在恐慌中顯得像一群笨蛋。而同樣，在衰落的恐慌中，那些在輝煌時期默默無聞做自己工作的人，作為新的領導人出現了。

在所有這些人中，真正的壞蛋，我一隻手就能數過來。的確有些領導很壞，很抱歉我在本章標題裡撒謊了。確實有卑鄙小人。雖然他們的人數比你想象的要少，但的確有這樣的人。如果你遇到了壞領導，我唯一的建議是，儘快離開。

你的領導的工作

員工在管理上的第一種最常見的挫敗感是很容易解釋的。你拼命幹活，但每次路過領導辦公室門口時，就會變得相當洩氣，因為他將雙腿架在桌子上，一隻手拿著咖啡杯，另一隻手來回比劃著，正和一個你不認識的傢伙談話。難道這就是他的工作麼？

你看能不能這樣理解：你是你的領導的工作，但不是你的工作。

你在公司參加過完全不同部門間的會議麼？比如在一個技術和行政部門的會上，你提出要給你的團隊增加辦公面積。你的目標很清晰，“我需要更大面積”，但會議一旦開始後，你就會發現自己和行政部門使用的是兩種不同的語言。的確都說的是英語，但語境完全不同。行政部門的傢伙漫無邊際扯什麼租賃協議、安全法規和其他很多你一點都不熟悉的術語。五分鐘後，你就清楚自己完全不知道他們究竟是做什麼的了。

在會議開始之前，如果問你公司中的行政部門承擔什麼角色，你可能揉揉臉含含糊糊說什麼辦公區搭建之類。我相信和我一樣，你是個樂觀主義者，相信公司每個人都會忙著做他們該做的事情。我也相信，你並不明白他們在做什麼，於是你有了偏見。你相信這種偏見，是因為你是從自身角度理解你的工作的，你認為自己的工作比其他任何人的都更加重要。

在你的頭腦裡，是將自己放在中心的。你最清楚自己的所做所想。沒有人比自己能更好地支配你，因為你最瞭解自己的為人。你頭腦之外的任何人，對你來說都是一個謎，因為他們不是你。從社會角度講，弄清楚某人的為人是一件很有意思的事情，但從員工/管理者角度說，還有更要緊的東西。誰能決定我能否加薪？他在我的副總裁面前說了我什麼？他認為我幹得好還是糟？老在他辦公室晃悠的那個傢伙是誰？他每天都在幹些什麼？

抱歉，我不想解釋你的領導整天都幹些什麼。

我想問你6個關鍵的問題；為了弄清楚你的領導是否會先為你著想，你應該回答這些問題。理想情況下，你應該在得到一份新工作之前，就知道這些問題的答案。但你沒有，你現在正為一個和你講不同語言的領導工作。這些問題可能會讓你明白他從哪兒來。

你的領導來自哪裡？

我將從這個問題開始，也將以這個問題結束，因為你領導的職業血統不僅決定了你應該如何和他溝通，還決定了出現麻煩時會有什麼後果。

具有諷刺意味的是，我聽到的員工情緒受挫時最常見的第二種抱怨是：“我的經理對我所做的工作一無所知。”我們應該知道這個問題可能雙方都有原因，不是麼？這種情況有兩種可能的原因。你的領導可能沒注意到你所做的事情。這並不證明你的工作做得好或者不好，只不過是他還不知道而已。有些傢伙將這種忽略當作一條溫暖、舒適的毛毯，覺得不是什麼大驚小怪的事情，沒有無聊的走廊談話，只有我和我的程式碼存在……但是，我怎麼了？我被解聘了麼？我靠！畢竟，自己的工作過於默默無聞，總是一件危險的事，因為沒人知道你的價值，公司要裁員時，你會第一個被解僱。

另一種可能的情況，是你的領導其實不明白你所做的東西，因為他從來就沒做過軟體工程師。我指的不是那種一開始就存在問題、某些天才高管認為讓營銷部門的頭頭負責技術部門很有創意的情況。我說的是那種隱瞞了他們沒編寫過多少編碼這個事實的技術管理者。的確，他們能說會道，各種術語講得很溜，但他們最後承擔過的程式設計任務是什麼？哪塊程式碼能讓他們引以為豪？他們取得的是電腦科學學位嗎？

如果對於這些問題，你得到的答案充斥著貌似正確的詞彙但實際上卻含混不清，那麼我想你是遇到騙子了。我這裡說的是那種依靠自己的厚顏無恥而不是技術能力、想方設法將自己弄到技術領導位子的人。陷入這種困境，不能怪你。一個人能讓組織相信他們具有領導能力，還隱瞞了自己實際上連指標是什麼都不知道的事實……我真是佩服他的膽量。

這種人在他們的整個職業生涯中都是戰戰兢兢的，“他們什麼時候會把我揪出來？”這種猜疑症讓他們具備了強大的資訊偵查能力，而這恰恰對你和你的組織都有好處。他們知道公司什麼時候會裁員，知道如何與更高層的領導溝通，但就是不知道怎樣與你交流，因為你正在熱火朝天做的實際上是他們一無所知的事情，而他們又必須維護自己對工作胸有成竹的假象。

如果你的領導是這樣，並且你相信他們所做的事情還有些價值，那麼你的任務就是學會他們所說的語言。或許他不為人知地出身於QA？那麼和他談QA。也許他根本就沒有學習過電腦科學？那麼花時間給他講解你的工作。我不是說要教這傢伙C++，而是說花15分鐘在白板上畫出流程圖。告訴他這就是我所做的事情，並說明這些事情的重要性。

對公司裡其他部門和其他人而言，你的領導就是你面對公司其他部門同事的一道視窗。也許就在此刻，不知道誰正在談論你的光輝事蹟。原因就是你曾花了5分鐘時間向領導解釋你的工作。這個人就是你的領導，你讓他有話可說。

他們如何彌補自己的缺點？

現在，我們要選擇你最喜歡的領導。請把你的要求告訴我。可能他善於溝通、有趣、頗具領袖魅力，你說呢？可能他總能激發你的靈感。你可能記得他不少臭名昭著的說法。例如“完美是成功的敵人。”問題是，他的盲點在哪裡？

每個管理者，無論優劣，都必然有明顯的缺點。他可能起家於QA，現在是開發總監。也可能他是很好的技術專家，但毫無幽默感。問題在於，他是否認識到了自己存在盲點？

在每次面試中我都問同樣一個問題：“你需要在哪些方面加以改進？”無論是專業員工、管理人員還是我的新老闆，我都很想知道他們怎麼看待自己的不足。諸如“我在所有方面都無懈可擊”這樣輕率的回答是一種可怕的訊號。我喜歡有自豪感的人，希望你能在面試中推銷自己，但如果你將自己描述得毫無缺點，那麼我想可能是你的缺點已經大到你不願談及，或者你根本不知道自己有什麼缺點。

一個管理者的工作，就是充分利用他們已經擁有的技能（他曾經因為具備這些技能而得到了提拔），並找到提高這些技能的辦法。他們可以通過構建一支既能強化他們優勢，又能彌補他們不足（這一點更重要）的團隊來做到這一點。平淡乏味的技術人員，需要健談、會開玩笑、能將組織粘合在一起的團隊成員。而這些雖富有遠見，卻缺乏技術的傢伙，也需要你這樣真正的技術專家，告訴他們技術上什麼可行。

管理者的任務，就是通過找到最好的人來填補空缺，放手讓他們去做相應的工作，從而將自己明顯的不足轉化為強大的實力。

你的領導是否講這種語言

好了，現在你坐在一個方形房間內。房間兩邊各有一個窗戶，透過窗戶能看清外面的一切每個窗前都有一個麥克風，開啟一個窗戶的麥克風，可以將你說的所有話傳給坐在這個窗戶後面的人。現在，你的領導坐在一個窗戶後面，你最好的同事坐在另一個窗戶後面。今天是星期五，我讓你將自己的週報交給你的同事。那麼你寫的週報可能是這樣：“週一簡直就是一場災難。我遲到了，因為禮拜天晚上有一場狂歡。規格說明書試著寫了一點，就早早下班了，我感到自己還餘醉未醒。星期二和星期三還不錯，完成了說明書，修改一些程式錯誤，參加了跨部門評審，還收到了一些不錯的反饋。你應該看現在這個版本的規格說明書。星期四就是暢遊會海了，啥事沒幹，浪費了三個小時。星期五，我中午喝了點啤酒，現在正打算早點下班呢。”

現在，好好修改你的這個週報，再把它交給你的領導吧。

我不管你為之工作的是不是世界上最好的領導，也不管他是不是你婚禮上的伴郎 。我只知道你應該重新整理你寫的那些事情，因為你向領導彙報時，你面對的不是個人，而是組織。僅憑直覺，你就應該知道將你午飯喝酒的事情告訴你的領導不是什麼好想法，因為你告訴的不是他個人，而是組織。

在和你的領導溝通時，你說的應該是一種管理語言（managementese，具體請參看本書第8章）。是的，史考特•亞當斯 （Scott Adams）利用這門語言賺取了數百萬美元。這是一門精心構造的語言，專門用於組織中的資訊傳遞。憑藉管理語言，組織中不同部門的管理者可以彼此溝通，哪怕各自工作中充斥著不同的術語和專用名詞。管理語言聽起來非常有趣，對吧？

比如：“我們這個專案的關鍵目標是計劃。我們需要讓各個團隊將注意力保持在他們各自的目標上，但也要保證他們密切協作，這樣他們才能自行糾正工作中的過失。”

聽到這樣的話時，你會想“為什麼他不能像正常人那樣說話呢？”他不是在和你說話。他是說給其他管理人員聽的，他說的是非常蘭茲式的、諸如“承諾必須落到實處！”、“團隊比個人更聰明！”之類的東西。管理人員能將話說得更藝術，當然是一件好事，但當務之急是在組織中儘可能有效地傳播資訊。使用本地化的管理方言是最好的辦法。

當然，除此之外，他們還是需要和你溝通，這將引出接下來的幾個問題。

你的領導如何與你溝通？

我給所有新的管理人員的第一個建議是，“安排一對一會議，定期在相同時間舉行，絕對不要取消它們”。因此，每天一對一談話開始，就是我艱難切換自己狀態的時候。當我正在聚精會神處理一些事情，比如編寫規範書、回覆緊急郵件時，有人走進我的辦公室，想和我談談我不知道是什麼的一些事情……夥計，我做事正在區間 上呢。但是我會馬上想辦法調整會議時間，我一直在提醒自己要記住一個基本規律：“在一對一談話中，你總能瞭解到一些東西。”

你的領導什麼時候會給你機會，讓你將自己所想的事情告訴他？如果你的答案不是“一對一談話”，那麼我會有些擔心，當然也不至於大驚失色。也許你的領導是那種比較隨意、喜歡在走廊裡拉住你瞭解資訊的人。那也好。不過，這是他一直保持的習慣，還是隻在他有特定目的時才這麼做？如果是前者，那麼很好，如果是後者，可能就有問題了。

一個管理者能在一對一談話中學到什麼？你在一對一談話中所說的大部分內容，其實你的領導都已經知道。你關心機構調整的事情，對吧？顯然每個人都關心，他已經和其他四個人談過這個話題。你認為現場工程師是一群笨蛋？他也是這個想法。一個優秀的管理者本來已能夠把握住他們組織的脈搏，而一對一談話往往不過是這種搏動的反覆再現，那麼為什麼他還要為他團隊中的每個人擠出30分鐘時間呢？

他想了解資訊。

無論是正式的一對一談話，還是臨時的走廊談話，你的領導都應該從中積極搜尋資訊。在走廊裡攔住並告訴他，“我討厭你最喜歡的那個功能”，他會很高興。也許他已經為這個功能失眠了三天，找不出原因。你偶然表達的不認可，很可能正好讓他的思路轉向。

那些沒有計劃、不經常和他的團隊中每個成員溝通的管理者，雙眼容易被矇蔽。他們以為自己通過神奇的組織力量就能知道他們團隊發生的一切，其實不能。這樣做，好想法不被發現、有才能的人被埋沒，團隊成員將慢慢相信他們想什麼並不重要；公司也是一樣。

你的領導在決策後有多少行動？

在那個創業公司，當新的副總裁第一天出現的時候，他穿著一件Members Only牌子 的夾克，天藍色。我不知道他們仍然保留著80年代的老古董。這種夾克在當時有一句非常著名的廣告詞，“當你穿上它，奇蹟會出現”。在提到著裝的時候，我讚美了副總裁穿著不錯，所以我認為他這樣穿無可厚非。

接下來三個月，我們遇到了麻煩。Members Only 就技術方面的問題做了很多討論和剖析。會議結束前，我們的腦子裡塞滿了各種新想法，並承諾改進，但之後就沒有下文了。因此下次又繼續開會。啊，他又提這件事時，我又充滿激情想去做了。我們行動起來吧。這樣，兩週後，仍然什麼結果也沒有。

當然，我是開發總監，你可以認為行動的責任在我身上。但問題是，我正在做我職責範圍內的每件事情。而副總裁沒有。他沒有就我們新的計劃和CEO交流。他沒有協調另一位置身事外的總監。當計劃第三次會議的時候，副總裁再次展示他那非凡的問題解決能力，但我不再聽了。等到這次會議談下一步工作的計劃時，我拿出了前兩次的會議記錄，仔細指出這些計劃和前兩次會議都是一樣的。

對管理者來說，這種一味指派的行為是絕對靠不住的。是的，你想弄明白怎樣才能不在你的組織中成為瓶頸，你想知道如何更上一層樓，但你也應該能接受做一些體力勞動。Members Only的問題在於，他認為自己的工作是純策略性的。思考大問題，將結果的任務分派給下面的奴才就行了。他是一個純粹的指派者，已經忘記如何做實事了。

純指派者慢慢會不被他們的組織需要。為這些純指派者幹活的人，在工作上不需要依靠他們，因為他們知道在行動上靠不住這些人。慢慢地，這些領導就遠離了員工的執行軌道，自然，這些人對組織中所發生事情的掌握也就變得滯後甚至無知。因此，當CEO走進你領導的辦公室問他“事情進展如何了？”的時候如果你的領導三次都給他同樣含糊的答案，CEO會來找你問這個問題。如果你回答“不好，我們搞砸了”，CEO就會和你的領導進行完全不同的對話了。

對管理者來說，真正的工作是可見的、用於支撐他們在組織中具體目標的行動。你需要回答的這個與你的領導有關的問題很簡單：他做了他說要做的事情麼？他確實促成了目標的實現麼？

一位新丁

我在Netscape工作時，公司產品正受到Internet Explorer的威脅，但我們總是錯誤地相信天塌不下來。我們只是設想著Microsoft某天會將他們的瀏覽器搞砸，並據此計劃我們推出下一版瀏覽器。而此時，它關乎的已經不僅僅是個瀏覽器，而是誰能擁有整個桌面。是的，有人已經說瀏覽器不是一個應用程式，而是一個作業系統。順便說一下，對金錢無止境的慾望讓人變得非常愚蠢。當然，儘管如此，在Netscape的每個人都還是想參與“下一代瀏覽器”這個專案，我們正等待管理層授權一位卓越人物來領導我們。

但最後，來的卻是一個我們從未聽說過的一家被收購公司的技術管理人員，我們百思不得其解。直到那時，Netscape的核心技術團隊還是一個私人俱樂部。我們期盼的是一位我們公認的、久經考驗的領導來帶領我們，但最後不是。是邁克這個新丁駕到，在一週之內，他從一個默默無聞的小人物變成了Middlefield街 上最炙手可熱的大人物。

為什麼會這樣呢？當其他技術管理人員天天玩冰球的時候，邁克這位新丁正在工作。他正在和公司高層領導聊天，從這些閒聊中，他慢慢知道了在這個組織中誰是對弈者、道具卒和自由電子（有關“對弈者”、“道具卒”的詳細情況請參看第4章，有關“自由電子”的內容請參看第30章）。邁克這個新丁很想上進。他被這種上進心驅動，在接下來6個月裡不斷表現這種上進心後，他得到了高管層給予的專用洗手間的鑰匙。邁克是成功的。

就像前面說過的純粹指派者一樣，在一個組織中，玩弄政治這種行為也是靠不住的。一個知道組織中下一步會發生什麼事情的管理者，和一個純政治驅動的泥球式的管理者區別並不明顯。我寧要這兩類管理人員，也不要那些需要組織主動、自己消極的管理者。政治敏感的管理者，同時也是訊息靈通的管理者。他們能夠覺察即將發生的變化，他們也知道在變化中，哪種行為可以最好代表他們的組織。

在本章所有的問題中，弄清你的領導在政治食物鏈中所處的位置，是最為不易的，因為你通常不能參加他與他的上級互動的會議。而在這些場合，你可以知道他的上級，或說他的組織對他的看法。另一個度量你的領導的政治影響力的好地方，是他和他的平級同僚們出席的跨部門會議。他們是如何對待他的？對話是否融洽，或他們是否在逐漸熟悉他？他們可能熟悉他麼？如果他是會議主導者，是否能驅動會議前進？如果不是主導者，他是否能積極參與？

組織對你領導的看法，就是對你的看法。如果你是一個C++大牛，我很高興，但關鍵問題是，你的領導是一個消極的、不願意溝通的人，他不會花時間去深入瞭解在任何一個大型組織中都存在的政治祕密。我把他看成是組織中的非要素，而你也就活在這個非要素的陰影下了。

很遺憾。

大難臨頭怎麼辦？

自豪與恐慌，這是管理頻譜的兩個有趣的端點。當一切進展順利的時候，我們會感覺很自豪。很好的產品，不錯的銷售。從其他組織招聘到了優秀員工，而他們完全可以再為我們開發出一個卓越的產品。而這個產品線又需要招聘更多人才。天啦，我簡直無法想象事情會變得更好了，你能麼？

自豪這一端，通常是大量努力和一點運氣的結果。在這個過程中，你能從你的領導那學到的是他們如何控制自己膨脹的心智。他們關心那些幫助他們走到這一步的人麼？他們有下一步的計劃麼？這都是些有趣的發展進步，但它們的程度不及恐慌的一半——沒有什麼比裁員更讓人驚惶的了。

在參與一次裁員之前，你的領導不會是一個真正的領導。我說真的。我知道他解僱了一個費茲（有關費茲的解釋請參看第10章）一樣的員工，或招聘了很大一個團隊，但這些都是個別的、孤立的活動。在真正參與一個組織的結構性解體事件之前，他並沒有真正代表這個公司。沒有比裁員更能引起真正的恐慌了；在這時候，你才能看清楚你的領導會變成什麼樣一個人，因為這往往是他第一次發現組織大於個人。

一次裁員往往要持續數月。在CNET 首頁公佈它之前，裁員訊息可能已經在你們領導召開的員工會議上宣佈了兩三週。也就是說，你們的領導在與進行你們最後幾周的一對一談話時，望著你們，聽不見你們所說的一切，因為他正在考慮如何裁掉他的一半員工。在這段時間，你很想知道他會變成什麼樣一個人，你可是過去數年一直為他工作啊。

一旦得到了確切的裁員訊息，你就應該回顧上面羅列的每個問題，並再次問一遍這些問題。他如何和你溝通？他怎麼與組織溝通？當裁員訊息洩露時，他會用什麼辦法解決公司內幾乎所有事情都限於停滯這個問題？他在政治上是否仍然活躍？還是正在辦理離職手續？所有這些觀察活動，都將教會你認識你的領導，並給予你是否應該另找一份工作的判斷力。

裁員的恐慌將人逼入牆角，要離開牆角的唯一辦法，是靠自己過去練就的技能。裁員到來時，一個平素非常友好的領導可能變得非常卑鄙。看到了吧，他們以前本來就是混蛋，只不過你被矇蔽了。如果通過裁員，你有幸目睹了他們的這種行為，同時你又逃脫了被裁的下場，那麼你會明白兩件事情。第一，我為之賣命的這個傢伙，在天要塌下來時露出了混蛋嘴臉；第二，他知道我的價值，才讓我留了下來。剩下的問題是：你會繼續呆下去，等著他也對你卑鄙一回麼？

總結

當首次裁員風暴襲擊Borland時，我已經勤勤懇懇做了兩年QA。我已經不記得當時是否想過裁員意味著什麼，也記不起來有沒有想過自己會不會丟掉工作了。我只記得應用部門副總裁羅布走進我們那棟樓，將產品團隊召集在一起，告訴我們裁員的一些實情……在走廊裡。比如那次裁員的定位，誰將受到影響，什麼時候進行。我此前從來沒和羅布打過交道，現在回想，真的，我此後也沒和他有過接觸。但是，我很喜歡這個傢伙，因為在我們心情最緊張的時候，他不遮遮掩掩，沒有製造混亂。

一個成功的組織，是由多個層次的群體構成的，這些層次的粘合工作由管理人員承擔。每一層負責一個領域的任務，比如開發、QA或市場。在每個層次之間的是管理者，他們的工作是從一層向另一層翻譯……包括正反雙向。他要知道他的員工的需求是什麼，也要知道他的領導的需求是什麼；當二者的需求存在差異時，他要能成功引導。

他引導這兩種流體的辦法通過對兩個問題的回答體現出來。問題1：我從哪裡來？要和你管理的人處好關係，必須要非常瞭解他們做的工作。這也可以讓你講他們的語言。問題2：我向哪裡去？他對下一個大動作的計劃激勵著他。這也讓他處在一個努力想要辨明公司主導者模糊不清的政治動機的不舒服的位置上。也許這樣的技巧還未被他掌握，但他不會停止努力，因為他知道自己要到哪裡去。他有一張由他的動機規劃的地圖。

你為什麼關心你的領導想不想做軟體副總裁？因為他的成功就是你的成功。如果他不知道這一點，倒可能真的心術不正。

本書摘自《軟體人才管理的藝術》