擔當力模型簡介

引子
擔當就是為了把事情做成，擔當力就是把事情做成的能力。然而人們對擔當力卻缺乏認識。展現了做事的激情就算有擔當嗎，事情做不成怎麼辦？做錯後承擔責任就叫有擔當嗎，事情沒做成又有什麼用？做到真正有擔當，並不斷提升擔當力對於把事情做成非常重要。在本文中將提出擔當力模型，將擔當力分為5個級別，以幫助識別和提升擔當力。 本文是擔當力系列文章的第一篇：擔當力模型簡介。

正文
擔當力是把事情做成的能力，所以它既是能力的一部分，又與事情對應。

擔當力模型中的事
擔當力模型將事情分為4類，目標、責任、事情和任務。
首先是目標。這裡的目標不是指做事的個人目標，例如我想加工資，而是這件事之所以存在的根本原因。因為目標才會有大家一起來做這件事的機會。例如：某公司希望開發一個移動應用為客戶提供更好的服務，於是組建了一支開發團隊。目標達成是做成事的唯一標準，即使移動應用開發出來了，但是並沒有為客戶提供更好的服務，這個開發團隊不能叫成功。
其次是責任。責任首先是要達成目標，參與的人之間的分工，例如某人是這個移動應用的測試人員。責任其次是如果事情做的不好，參與者需要承擔的那部分責任，例如軟體出現故障，測試人員會承擔沒有提前找出該故障的責任。
再次是事情。為履行責任，可以清理出一些主要的事情。例如為提前找出重要的故障，測試人員有兩件事情要做，一件是測試分析，另一件是測試驗證。有人說責任和事情加在一起特別想崗位描述JD，他們說的沒錯。
最後是任務。任務是責任、事情與具體的工作結合，有開始、完成的時間點，是計劃的一部分。

擔當力模型中的人
擔當力模型將人的擔當力分為5個級別。擔當力的5個級別是包含關係，更高階別的擔當力建立在較低階別擔當力的基礎上。
擔當力的第一個級別是做任務，其特點是會去做，沒有承諾，關鍵詞：任務。處於這一級別的人主要關心任務的內容，他們會去做任務。他們不太關心整體計劃和他們的任務與其他任務的關係。他們會：1）做任務。他們可能存在下列問題：1）被動等待準備工作完成；2）不會主動暴露自己做任務的資訊。
擔當力的第二個級別是承擔任務，其特點是遵照計劃，按時按質，關鍵詞：計劃，相關人員。處於這一級別的人開始關心整體計劃，開始關心哪些人和他協作，自己的任務和其他人任務的關聯關係。他們會：1）積極做好和推進自身任務的準備工作；2）自己的任務出現風險時通知相關人員或求助；3）關注自己任務的完成標準，力求按時按質完成。他們能幫助：1）參與到計劃制定和變更中；2）任務推進，幫助相關人員做好任務準備工作。他們可能存在下列問題：1）對計劃外事件缺乏準備；2）工作職責模糊，對侵犯職責範圍的事不能很好處理。
擔當力的第三個級別是承擔事情，其特點是我的事情，絕不推脫，關鍵詞：分工。處於這一級別的人開始關心自己的分工，能夠區分工作計劃與完成分工職責間的關係。他們會：1）知道如何將事情劃分成任務，共同制定計劃；2）強調分工職責，對計劃外事件按照分工職責處理。他們能幫助：1）計劃推進；2）處理意外。他們可能存在下列問題：1）工作職責過於清晰，對職責範圍外的工作不能很好處理；2）過分對事，愛遵循流程，稍顯僵化。
擔當力的第四個級別是承擔責任，其特點是責任之內，盡心盡力，關鍵詞：履責。處於這一級別的人開始關心如何更好的履行自己的責任，開始意識到幫助其他人履行責任也是自己履行責任所需的工作。他們會：1）與團隊一起梳理責任；2）處理意外。他們能幫助：1）觀察履責情況，推動其他人員履責。
擔當力的第五個級別是超越責任，其特點是為了目標，竭盡全力，關鍵詞：目標。處於這一級別的人能夠為了目標達成而奮鬥，超越自己的責任範圍。

擔當力模型的由來
擔當力的劃分是被逼出來的。下面的案例你可能似曾相識，正是這眾多案例帶來的糾結，推動了擔當力模型的出現。對下面的案例，你怎麼看？
案例1：該員工的表現到底是好還是不好？
主管對某員工的表現表示滿意，因為從各方聽到的反饋都是該員工能夠完成自己的工作。近期，主管想推進一種新的工作方式，主要由該員工完成，這時，專案經理提出了反對意見。“我對他沒信心。”“為什麼，他一直能完成工作，你好像不能信任他？”經過溝通發現，因為這位同學不能承擔責任，專案經理試圖讓他承擔事情的努力也失敗了，在計劃中安排了一些任務，他也只能完成部分任務。最後專案經理選擇的方式是減少分配給他的任務，並且不斷跟蹤完成情況。對他來說，所有交給他的任務都完成了。他的表現是好還是不好呢？
案例2：擅長溝通的人升職更快？
某技術男一直以來認為自己懷才不遇。他有一位朋友，以前不是IT專業畢業的，跨行過來從測試開始做。結果短短几年測試、SQA、測試經理，這位同學不斷升職。反觀自己，該技術男很不服氣，一定是她和領導關係好。不久後，兩位都離開了原來的公司，結果技術男一直髮展不順利，而另一位同學則一直順風順水，在多個公司深受領導重用。技術男服氣了，原來能稱作本事的不僅是專業能力啊。
案例3：我們用了Scrum，為什麼人們不願去認領任務？
某公司順應潮流，上馬了Scrum，但是發現人們都不願去認領任務。該公司管理層得出結論，我們的人素質還不夠，還不能用敏捷，我們還是回到原來的模式吧。
案例4：公司培訓搞得熱熱鬧鬧，來的人卻寥寥無幾，人們為什麼不願意提升自己的能力？
每年的員工調查裡面都有一個意見，公司沒有提供足夠的培訓。而且公司每年的分析裡面也指出人員缺乏足夠的能力。於是不少公司都有了技術大學，有了E-learning平臺，選拔了一堆講師，週週都有培訓。然而，來的人卻寥寥無幾，到底有多少人從這些培訓中得到真正的收益？公司從其中得到了多少收益？
案例5：“挑戰者”號太空梭的故事——來自《程式設計師的職業素養》前言
Bob大叔是軟體研發界的大師，他是怎麼看專業程式設計師的呢？1986年1月28日，挑戰者飛機失事，七名航天勇士魂斷蒼穹。Bob大叔在書中這麼談職業素養：“而那些工程師呢？當然，工程師做了他們應該做的事情。他們通知了管理人員，並且極力捍衛自身立場。他們經由適當的渠道，呼叫了所有合適的溝通協議。他們做了在體系內力所能及的事情，只是最後不得不聽從領導的決定。因此，看起來工程師可以毫無愧疚地置身事外了。但是，我不知道那些工程師之中，是否有人會躺在床上夜不能寐。”

參考
1. 《擔當力模型簡介》http://www.ituring.com.cn/article/15853
2. 《擔責七步驟與擔當力》http://www.ituring.com.cn/article/15949
3. 《我愛職責，我恨分工》http://www.ituring.com.cn/article/16648