技術人攻略訪談：那些Google教會我的事

　　本期採訪物件張矩，光速安振創投副總裁。張矩擁有超過 20 年的高科技領域行業經驗，曾負責 Google 及 YouTube 資料中心的構建及運維。2006 年作為 Google 中國創始團隊成員，以及首位運維人員，參與研發和服務環境建設。他還是國內最早一批投身雲端計算產業的人，曾任 Joyent 中國區首席代表，及友友系統營運長，對中、美兩國的網際網路創業和企業 IT 環境都有深刻了解。20 年的豐富經歷，很難在短短 3 個小時的採訪裡重現，所以重點聊了聊 Google——這家深刻影響了他職業成長的公司。

　　Google 是一家以創造力著稱的公司，無論是用搜尋引擎開拓的商業帝國，還是在無人駕駛、熱氣球、風力渦輪、太空電梯、機器人等新領域的全新探索，無一不是人類想象 力和實踐的完美結合。在當下急劇變化的市場環境下，產業領先者的更替加快，技術、市場、甚至戰略的保鮮期縮短。巨頭們要隨時準備迎接來自顛覆者的挑戰，而 市場的後來者，在享受了憑藉創意和時機帶來的短暫好運之後，同樣要避免畫出一條如尖峰狀陡峭的成功曲線，之後便銷聲匿跡的命運。在這個流動和不穩定已成為 常態的世界裡，如何能獲取持久的競爭優勢？

　　通過對 Google 創新文化的探討，我們已觸及問題的核心：如何對知識型企業做管理？如何激發員工的創新熱情？如何擺脫系統對創新的壓制，塑造出一個易於資源流動的環境？攻 略君最近在讀《管理的未來》，這本書的作者試圖針對這些問題做出更深入的解答。和技術更新相比，管理理論的進化速度慢得像蝸牛，大多陣列織仍踐行著 19 世紀誕生的管理哲學，和 20 世紀中期的管理流程，泰勒的管理原理和韋伯的科層體制曾成功打造出高效和規範化的組織，卻已無法適應一個需要想象力和創新精神的新世界。Google 充分扁平、徹底分權、小型自我管理的團隊文化中，唯有人才是創新的主體，也唯有以人為本，才能真正獲得創造力的釋放，塑造出具有長期進化優勢的企業。

　　作為一個曾經的運維高手，張矩仍然熱愛技術，他蒐集各種技術大會的 PPT，像普通人看電影一樣，把看技術 PPT 作為消遣方式的一種。技術之於他的意義，意味著不斷延展的可能性，作為 VC，他將利用資本的力量，在未來的日子裡把這種可能性擴大化。

        技術人攻略：你加入 Google 之前的主要工作是什麼？

我大學就讀於北郵自動控制專業，1993 年畢業之後分配到郵電部底下一個國營生產廠，工作是設計數字電話機，但我完全沒興趣，幹了兩個月就跳槽去了一家做會議電視的美國公司做實施。96 年考過了託福和 GRE，去德克薩斯讀書，正好趕上 97 年開始的 Internet booming，整個 IT 在美國變得非常熱，懂計算機的人才奇缺無比。

德克薩斯是矽谷以外的半導體工業中心，德州儀器，摩托羅拉，戴爾都在那兒。半導體行業是網際網路發展起來之前，IT 系統最複雜的行業之一，晶片設計需要做大量的模擬，IT 系統往往是規模上百臺的叢集。我對各種分散式系統的搭建、系統管理、叢集一直很感興趣，於是去了一家半導體公司做系統管理員。

2001 年目睹了大批網際網路公司倒閉，老闆發不出工資一走了之，員工只好把公司值錢的裝置搬走。小區裡“Yard Sale”經常能看到賣 Sun 的伺服器，或者 Cisco 的交換機。我那時候特別想買一個 E10000 伺服器。

2003 年跳到另一家做晶片的創業公司，做基於 UWB 的低功耗、高速傳輸無線晶片。半導體行業研發週期長、成本高，需要很大資金支援。融資進來後，資方帶來了新 CEO，創始人離開，公司整體情況發生了巨大變化。

        技術人攻略：為什麼選擇加入 Google？Google 的面試主要考察什麼？

第一波網際網路泡沫時期，Sun、Oracle、Cisco 這幾家公司通過賣裝置火了起來。Google 的目標是要把網際網路上所有資訊都存下來，佩奇和布林早就知道，他們想做的這件事，靠買裝置是成不了的。於是兩位創始人自己攢伺服器，塑造出 Google 這樣一家另類公司。

2004 年 Google 上市時，它在 IT 人心裡的地位，就相當於朝聖者心中的麥加。GFS、MapReduce 和 BigTable 三篇論文幾乎完全顛覆了傳統企業 IT，Google 的各種想法在那個時間點都非常前沿。而且它是第一家把運維當成核心能力的公司，DevOps 這個詞就來自 Google。

2005 年我去了加州，給 Google 投了簡歷。網上傳的 Google 那些奇怪的面試問題確實是真的，比如一個城市有多少扇窗戶？用什麼方式能最快把它們擦乾淨？Google 關注面試者的思考過程，這種開放式問題可以順著你的思路問下去。面試過程中他們並不會故意刁難，在面試者答不出來的時候，會給一些啟發和思路。

Google 不關心應聘者過往的工作經歷，更重視應聘者對事物本質的理解，以及快速學習和推理能力。我接到 Google 的電話面試前，對於過去的工作描述做了很多準備，但他們一句都沒問。Google 認為電腦科學完全是由人基於理性的設計，和物理、化學等基礎性學科不一樣，它背後的原理是人可以理解的，也唯有理解了原理之後，才能學會創新。例如你需要了解 TCP/IP 為什麼會設計成這樣，而不是隻知道它是什麼。在 Google 看來，只要人的基礎足夠好，在他們的環境下就可以做好，而且環境變了，以前的經驗未必有用。Google 最早的幾個員工裡，也只有兩個來自計算機專業。

我加入 Google 那段時期，公司很重視面試官培訓。新人進公司半年才可以去面試，在獨立做面試之前，先要接受培訓，並觀摩其它同事的面試過程，然後在同事旁聽的情況下進行面試。所有這些都通過了，才能成為獨立面試官。

        技術人攻略：Google 工程師文化的最大特點是什麼？

Google 工程師文化的最大特點，是依靠人的能力來分等級。整個組織非常扁平和開放，能力不行的人很容易顯露，能力好的人可以在各個環節都獲得一定主導權。所以優秀工程師對產品的參與程度非常高，並且有很大的權利去決定產品的最終形態。在 Google，一名好的工程師要在執行力和打破常規之間找到平衡，公司甚至會鼓勵進行一些看起來冒險的嘗試。

這種相對靈活的場景，在管理上有很高的難度。經常看到有工程師，突然冒出來一個點子，馬上就組一個小團隊開始做，並迅速成長為新的產品。隨著 Google 越來越大，是否還能把這種文化儲存下去，就要看佩奇的本事了。但至少一直到 2009 年我離開公司，這種靈活性和 Google 的文化都一直融合得很好。

我個人最重要的成長都在 Google 發生，它重建了我對 IT 領域的理解，教會了我如何打造高效、有創造力的團隊。舉個例子，在 Google 內部叢集環境下，我們會隨機關掉部分機器，看服務是否正常執行。如果服務因此不工作，是軟體設計問題，而非運維問題。從一開始追求可用性，用運維保證機器 穩定執行，到認為機器出故障是常態，從軟體角度保證服務在任何情況下都正常工作，這裡有一個重要的思路轉變，和我們通常認識問題的方式很不一樣。在傳統的 公司環境下，讓開發人員處理這種極端情況的需求聽上去很過分，但 Google 這種扁平和流動的環境，容許你做一些初看非常不合理的事。

從經濟學角度解釋，這種方式叫做帕累託優化，整個系統付出的代價最小，才是最優的解決方案。組成系統運轉的兩方，如果本來應該做這件事的一方出 10 塊錢才能解決這個問題，但另一方花 2 塊錢就能達到同樣的效果，最優化的方法不是爭論誰應該做這件事，而是讓成本低的這方來做。所以 Google 為什麼在招聘時要強調對事物本質的理解，因為只有找到本質問題在哪兒，才能系統性地解決它。

Google 獨特的管理模式帶來的思考，是知識型企業應該擁有什麼樣的組織架構？傳統產品型的企業管理圍繞兩 個核心點進行，一是產品，二是流程。所有流程規範之後，可以一段一段地考察成本和效率，所以員工越標準化，行為越可預測越好管理。知識型企業以人為中心， 創意非常重要，產品和流程相對弱化。管理的核心由兩個變為四個，增加的另外兩個點是人和資料。怎麼把人管好，怎麼把資料價值發揮出來，成為企業新的思維模 式。整體架構和執行層面都要重新設計，傳統那套 ERP 顯然不能再用了。記得有一本叫《Tribes》的書，分析了部落這種自組織系統，每個人都是 contributer，整個系統得到的結果會更優化。Google 自下而上的管理很像部落模式，但這種新的管理理念還找不到系統的理論描述。

Google 的文化對於剛畢業的學生來講，有很強的兩面性。如果一畢業進入這種強興趣驅動的環境，以後去其它公司可能會很不適應。如果你非常享受技術工作，喜歡做 Individual Contributer，Google 就是像天堂一樣的地方，身在其中能明確感覺到它的與眾不同；如果你並非想一輩子做 Individual Contributer，那麼在 Google 就未見得能獲得足夠多機會。

        技術人攻略：怎麼看待 Google 在社交上的失利？

Google 在社交這件事情上，從 Gtalk、Buzz，到 Googl+ 一路嘗試，事實證明它缺乏社交基因。但從長遠看，Google 整體發展並不會因此受到太大影響。通用的聚合平臺很難有特別穩定和持久的影響力，Facebook 所掌握的資料和關係，從某種程度上講非常容易被顛覆。下一個階段一旦出現新產品，或新的使用模式，可能會很快獲得甚至更有價值的資訊。當然不排除 Facebook 會創新，但 Social Network 封閉起來的這部分資訊的價值還不足以獲得絕對優勢。

淘寶和微信就是一個很好的例子，淘寶在形式上是電商聚合平臺，光看“雙十一”的資料，會覺得電子商務已經沒人能做了。但微信的崛起帶來了新的可能性，個性化和小型的商業形態得以繁榮，瞬間淘寶就面臨被顛覆的危險。這也給了我非常大的啟示，巨大的東西未見得那麼堅不可摧。

Google 創始人從未把自己定義為一家搜尋公司，它的願景是“整合全球資訊，使人人皆可訪問並從中受益。”資訊獲取、處理和讓其變得有用是一系列成體系的工作，涉及 到感知、語義分析、場景分析、人工智慧，而搜尋只是讓資訊有用起來的方式之一。全世界最頂尖的 AI 人才，已經被 Google 和 IBM 所瓜分。不出 5 到 10 年，Google 對資訊的組織會直接走向下一個形態。

Google 做 Android、無人駕駛汽車、Glass，看起來什麼方向都有，但所有的主線都是圍繞人如何感知世界，如何把資訊從粗糙狀態，變得容易利用。這條主線非 常長遠，Social Network 環節只是鏈條上的一部分。佩奇和布林兩位創始人，一直非常清晰地知道 Google 的方向，把理想和實際結合得這樣好，他們現在做的所有事情，都和最初的想法一脈相承。

        技術人攻略：能介紹一下當年來中國建團隊的情況嗎？

2006 年 Google 要在中國建辦公室，整個運維團隊只有我一箇中國人，美國同事不願意來中國那麼長時間，所以我作為運維團隊派回中國的第一個人，參與了當時的研發和服務環境 建設。建本地的運維團隊面臨很複雜的困難，一方面是 Google 內部的限制，許多服務開不了，中國本地員工訪問程式碼也有限制。另一方面，國內有防火牆，繁瑣的網際網路監管。然後招聘也不太容易，國內計算機學得好的大都去 做程式設計師了，好的系統管理員非常缺。Google 的光環效應很強，軟體研發部門倒是招了一批很強的人，當時一個星期至少有 40 多人來面試。

在國內建資料中心的計劃有變，2008 年不再需要運維團隊，原有的團隊成員分別去了日本、澳洲和美國。Google 在 2006 年收購了 YouTube，2008 年將其併入公司內部架構，於是我選擇去了 YouTube 繼續做運維。

        技術人攻略：Facebook 據說人均管理 2 萬臺伺服器，國內企業鮮有達到這個規模，你怎麼看？

2005 年我剛進入 Google 做運維，管公司內部網路，後來管搜尋服務，運維團隊平均每人管 1500 臺伺服器。去了 YouTube 之後，十幾個運維人員管理4、5 萬臺伺服器，40 個 PB 的儲存，峰值頻寬能到一個T，差不多人均管理4、5 千臺機器。

Facebook 和 Google 這樣的公司，伺服器的硬體、OS 及執行環境都很統一，越標準的東西越容易自動化，所以人均管理的機器數量可以很大。Google 對底層 BigTable、GFS 環境做了統一，任何服務都得在上面開發，只有廣告、財務相關的系統做了隔離。Unix 和C語言的發明人 Ken Thompson 這樣的人在為 Google 設計基礎設施，電腦科學總共就 60 年時間，他經歷了 40 年，系統怎麼做最理想，一早就已經規劃好了。

國內運維環境比較差，運維是個積累經驗的活，新人讀再多書，該犯的錯誤還是得犯。但像淘寶這樣的網際網路企業在技術上已經做得非常好，雙十一規模的訪 問量在全世界基本沒有。另外，在大資料這個層面上，沒有人能跟國內公司比，因為人口基數太大。移動網際網路的創新能力也非常強，技術上會很快變得全球領先。

        技術人攻略：你從什麼時候開始做投資？能不能比較一下中美創投的差異？你怎麼看創投這個行業的未來變化？

我去年開始進入投資這一行，資本對 Start up 的成長無疑非常重要，但目前中美投資環境和理念不太一樣。2013 年美國技術領域 50 宗最大的公司交易中，70% 投向了企業 IT，消費類專案只佔 30%。這個資料每年有波動，但從整體看企業級技術的投資環境優於中國。

美國有許多週期很長的成功投資案例，Oracle 從建立到盈利用了 7 年，到上市已超過 10 年。2013 年有家叫 FireEye 的安全公司上市，公司成立前 7 年一分錢都沒賺。這種案例在國內環境下非常少見，取決於幾個因素：首先 VC 如果缺乏對行業的深入瞭解，判斷不了技術前瞻性事物的週期，也就難以堅定地去做基礎性投資；其二，中國企業 IT 市場從嚴格上講，不是一個靠技術發展的市場，對創業者非常不友好；其三是無法確定國內社會、政治環境的變化。在這樣的情況下做投資，確實會存在一定障礙。

但即使環境再惡劣，也在往好的方向發展，永遠都是資本和熱情的較量。MBA 和投行背景的投資人擅長量化指標，通過數字來判斷企業前途。消費類專案和企業級技術相比，更容易提煉出一套量化指標，大家會認為這個市場更容易理解。當大 數理論能輕鬆解決問題的時候，如果看好某個行業，只需要投這個行業的前 10 名，雖然最後死了 7 個，但活著的 3 個能把錢都掙回來。不需要太理解這件事，也不需要多長期，就可以把業績做得非常好看。

這種投資方式從經濟理論上看並沒有錯，但 IT 是個不斷推陳出新的行業，很多創新沒法完全量化。我很堅信，當第一批創業者成長起來並進入投資領域，整體環境會變得越來越好。越來越多的人會帶著激情，會更理解技術的價值，理解根本的變化是什麼，而不是簡簡單單看一些生硬的指標。等到有一天絕大多數的 VC 不是來自投行和諮詢公司，行業就會有變化。

        技術人攻略：優秀投資人最重要的能力是什麼？

《黑客與畫家》的作者 Paul Graham 說過，想做天使投資，對於人性本身的理解非常重要。你需要對人的基礎性需求有深入瞭解，並透過創業者當下的產品形態，理解它的本質是要完成一件什麼事，而 這件事在整個人性角度佔據怎樣的位置。優秀 VC 的重要特質，是對人的敏感。他可能不完全理解創業者在說什麼，但卻能很快判斷創業者的個性，以及他們對自己做的這個領域有多瞭解。

VC 最珍貴的技能是對人能夠有很快的判斷，新事物看不明白很正常，因為可能以前確實沒出現過，在早期你要真說完全理解，那是瞎說八道。我認為以後的 VC 可能都需要一定的技術背景，但這不是決定因素。很多創業者覺得跟 VC 聊天是在做科普，技術背景對 VC 的最大幫助並不是理解創業者在說什麼事，而是能很快拉近跟他們的距離，讓他們覺得跟你說話比較輕鬆，這一行嚴格來講還是人的生意。

Start up 這件事如果技術佔 30%，剩下 70% 是團隊，創業過程中一定會遇到困難，但靠譜的團隊會快速調整，最終事情是人做出來的。特別全新的 idea 很少見，點子本身沒那麼值錢，誰來做這件事情才是關鍵。在技術和行業都沒問題的前提下，這個團隊是否值得支援，能不能通過短暫地交流，快速做出投資決定， 是 VC 的一個重要技能。

VC 要做到出類拔萃非常難，錢已經不是稀有資源了，靠譜的人才是稀有資源。要在儘可能早期和潛在創業者建立聯絡，這樣一旦他們開始創業，就能更早與其接觸。而 且創業者一般都是善於 out of box 的、有趣的人，非常值得交往。從整體上看，連續創業者、創業公司高管、創業失敗的人、熱情及 EQ 比較高的人，都是潛在的優秀創業者。

        技術人攻略：如果不考慮現實因素，你最想做什麼？你的興趣愛好是什麼？

如果不考慮現實的因素，我其實很想去做老師，特別是小學老師，我一直覺得小孩子學習是一個非常神奇的過程，有太多值得我們成年人研究，思考，甚至學 習的地方。如果非常非常真實的話，我最大的愛好是寫作，但是底子太差。剛去世的哥倫比亞作家馬爾克斯的《百年孤獨》我非常喜歡，每次在書店看到都會忍不住 買一本，大概收藏了有7-8 個不同的版本。在作者描述的那個完全陌生的世界裡，幾乎可以看到你所熟悉的一切。除了對人性洞察的深刻，還有無法抗拒的文字。

        技術人攻略訪談是關於技術人生活和成長的系列訪問，由獨立媒體人 Gracia 創立和維護。報導內容以“人”為核心，通過技術人的故事傳遞技術夢想；同時以小見大，見證技術的發展和行業的變遷。在這個前所未有的變革時代下，我們的眼 光將投向有關：創造力、好奇心、冒險精神，這樣一些長期被忽略的美好品質上。相信通過這樣一群心懷夢想，並且正腳踏實地在改變世界的技術人，這些美好的東 西將重新獲得珍視。