作為知名高科技公司雲集之地，矽谷擁有蘋果(Apple)、思科(CiscoSystems)、谷歌(Google)、惠普(Hewlett-Packard)、財捷公司(Intuit)、甲骨文(Oracle)和雅虎(Yahoo)等頂級IT公司，這些公司的成就和影響力已經遠遠超越舊金山灣區。
但真正帶動矽谷IT公司發展的是各種人才，一個令人稱歎的群體。總體上，約45%的矽谷人口至少擁有學士學位，而美國總人口中這一比例為28%。近20%的矽谷人持有研究生或其他專業性學位。矽谷吸引著來自全球的人才：逾60%在矽谷科技和工程領域工作的畢業生出生於美國本土以外。這種多元文化激發了各種不同的創意。
全球其它地方、其它行業也期待著這種不同尋常的創新精神和企業家精神。幾乎全球每個地方都想成為“下一個矽谷”。各個行業的IT高管們希望效仿矽谷，點燃員工的某種激情和創意。
但是，他們能做到嗎?
最新一項埃森哲調查顯示，高科技公司建立和培養的獨特文化是矽谷成功的祕訣之一。軟體即服務供應商Workday公司首席戰略資訊官――史蒂文·約翰(StevenJohn)用海島生物作比喻，“矽谷如同塔斯馬尼亞島或馬達加斯加，這兒的生命形態與其它地方不同。”
我們採訪了矽谷30多名非高科技行業的技術高管，包括高樂氏(CloroxCo.)，蓋普(Gap)，CAMICO互助保險(放心保)公司。我們發現，這些公司紛紛效仿高科技公司吸引頂尖人才的文化。從這些訪談中，我們可以獲得一些洞察，瞭解其它行業和地區的IT部門是如何吸引及保留公司未來增長和成功所需人才的。
我們研究發現，在員工和企業文化管理方面，矽谷高科技公司及其主管們特別擅長管理五種看似矛盾的現象。
閒散——但隨時準備行動
從隨意的穿著到咖啡店內隨處可見的閒逛者，凡是到矽谷參觀的人，無一不對加州這種固有的閒散生活方式印象深刻。然而，閒散只是故事的一部分。實際上，在閒散生活方式的背後是瘋狂的產品開發速度和嚴苛的交付期限。很多公司產品研發週期都是以周來計算的，而不是月。
但真正驅動矽谷公司發展的，是強調快速完成任務而非糾纏於每個潛在的瑕疵。Facebook牆上標語“完成勝過完美”即是對該種態度的總結。根據我們的調研，認同此方法的矽谷科技人士是其它地方的兩倍。
同樣，矽谷公司無法忍受官僚主義或其它任何束縛企業迅速發展的事物。近60%的受訪者認為，在決策速度方面，自己公司要勝過其它公司，而且制約因素更少。相比之下，僅三分之一強的非矽谷專業人士對本公司持類似看法。
試驗、漸進式、迭代創新往往受人追捧，人們並不提倡在專案之初就搞定一切。在矽谷，常見的口頭禪是“行動，試驗，改進”。
其它行業的公司如何效仿這種試錯文化?當然，我們無法向普通市場釋出測試版的汽車安全氣囊或噴氣式發動機。但對於其它行業的IT高管而言，在進行決策或產品及軟體研發時，可以效仿這種“測試版”態度。
在矽谷，快速而敏捷地決策勝過緩慢、按部就班得來的共識，特別是在這種一夜之間某些產品就有可能銷聲匿跡的環境。而對於新產品利潤空間逐漸縮小的行業而言，這點同樣適用。建立一個快速反應，勇於承擔風險的企業文化，以及快速的產品研發流程至關重要。
以位於奧克蘭舊金山灣東部的高樂氏公司為例。該公司有100年的歷史，主要生產清潔用品。公司IT部門現採用一種敏捷式(scrum-style)軟體開發模式，在這種管理模式下，軟體開發者經常與業務部門的同事坐在一起，向他們展示應用程式的進展，並聽取他們的意見，從而讓最終產品更符合業務需求。高樂氏資訊長拉爾夫·勞拉(RalphLoura)表示，“我們奉行的是，先迅速拿出一個初步方案，然後從中吸取經驗教訓，並在下一階段完善它。”
忠誠——但獨立
矽谷到處都是敬業的專業人士。他們經常長時間在辦公室和辦公室以外的地方工作。71%的受訪者表示出對僱主很高的忠誠度，這一比例遠遠高出其它地區。其實，他們較高的忠誠度更多源於對工作本身及同事的熱愛，他們的奉獻精神源於對技術未來前景的憧憬和執著，相比之下，為之效力的公司只是實現這一偉大事業的載體。
這也是為什麼矽谷人隨時準備跳槽的原因，特別是面對那些與頂級人才合作的工作機會時。矽谷人更像自由的合同工，在不同工作間轉換。這就使矽谷成為一個具有高度流動性的人才庫。相比其他地區，矽谷的專業人士更樂於接受來自其他公司的邀請。在矽谷，逾一半的受訪者表示，可以在兩個月內輕鬆找到工作。
雖然不是每個行業都希望有這麼高的人才流動率，但是我們研究顯示，很多公司認識到讓人才和創意流動起來的價值，即使這種模式只是在內部實施。比如，在訪談中，有些CIO會建立一種鼓勵IT人才與工程技術人才互相流動的組織架構，讓公司上下可以自由地分享人才和創意。
在某些情況下，我們發現，有些CIO還會有意地將外部客戶的觀點引入到工作中。巴斯克·伊耶(BaskIyer)2011年加入位於加州森尼維爾市的瞻博網路(JuniperNetworks)，擔任CIO一職，此前他供職於霍尼韋爾國際公司(HoneywellInternational)。他有時要求工程師進行換位思考，如果他們以後成為某家公司的CIO，會購買哪個公司的產品。伊耶說，這個方法可以打造工程師領導力，避免內部視角帶來的侷限，工程師們可以更客觀地看待產品。
競爭——但合作
雖然矽谷高科技公司和矽谷人之間是無情的競爭對手，但他們之間的合作也無處不在。矽谷人非常注重團隊合作。我們發現，相比其他地方的人士，矽谷人在選擇工作時，更看重未來的合作者是誰，這會在一定程度上影響他們的決定。
鼓勵內部合作有益於任何公司和任何行業。比如，蓋普公司資訊長湯姆·凱撒(TomKeiser)拆除了IT部門的固定辦公座椅和高牆隔斷，以提供一個開放空間，集思廣益。這種辦公室設計旨在鼓勵協作、面對面交流，已被眾多行業廣泛採用。
與公司以外的人士交流也非常重要。積極參加開源專案的矽谷IT人士是矽谷以外地區的兩倍多。
矽谷的這種協作氛圍，還得益於矽谷人積極培養和加入同行人脈網路的習慣。大部分受訪者認為，相比其它地方的IT人士，與機構內和機構外同行聯誼是矽谷人獲得成功的重要因素。臉譜資訊長蒂姆·坎波斯(TimCampos)肯定了這種人脈關係的重要性：“這是頭等要求，我能在公司內完成任務，因為我知道在公司外找誰幫忙。”在矽谷，人們往往依靠人脈尋找新工作，而非獵頭公司。
這些人脈網路構成了重要的矽谷亞文化，在朋友圈中獲得他人的接受和認可有時比老闆或同事的認可更重要。比如，逾三分之一受訪矽谷專業人士表示，他們願意幫助朋友圈中的人，即使這種做會有損其公司的利益。
高科技領域以外的高管也追求這種同伴網路模式。高樂氏資訊長拉爾夫·勞拉強調：“人們從這種人脈關係中，可以豐富創意來源，增加創業機會。在這裡，人們可以接觸到大部分風投公司，人們忙於解決當今科技難題，這點非常珍貴。”
比如，勞拉利用他的人脈與數個矽谷初創公司合作，藉助這種方法，很多難題迎刃而解。
與一家矽谷科技公司資訊長共進了一次早餐，就幫助勞拉解決了一個困擾良久的問題：當有些專案被調到優先列表末尾時，如何激勵情緒低落的專案經理。那位CIO一句話就點醒了他，那就是開誠佈公地溝通。勞拉開始用視覺化的工具向經理們展示，為什麼有的專案要優先考慮。他說，“這樣一來，即使他們不高興，也可以瞭解背後的原因，並站在公司角度支援上述決定。”
務實——但樂觀
矽谷專業人士非常務實，因為他們深知成功來自無數失敗。他們視失敗為一個必經階段，一個學習、成長和改進的機會。但是，在這種務實態度之外，矽谷人還有一種固有的樂觀精神：竭盡全力，採用正確的方法和人才，大部分問題最終都能解決。
務實且樂觀的精神讓矽谷從兩方面受益。首先，為矽谷注入一股頑強的韌性和革新能力。在矽谷，人們失敗後會立馬站起來，拍拍塵土繼續前進。第二，鼓勵一種謹慎的風險偏好。逾半數參加埃森哲調查的高科技人士認為，自己的公司是高風險偏好者，而只有四分之一非矽谷公司持此觀點。
鑑於矽谷高科技行業的波動性和不確定性，勇於冒險是一種頑強的務實精神。正如臉譜執行長馬克·祖克伯(MarkZuckerberg)所言，“不冒險就是最大的風險。這是個快速變化的世界，不冒險必定失敗。”
外在激勵——且內在滿足
在矽谷，巨大物質獎勵激勵著人們，但他們同時也深深被內在成就感所激勵著。埃森哲調研結果顯示出這個特點。大部分矽谷IT專業人員認同掙錢對他們來說非常重要――但是大部分人也承認，他們寧願薪酬少點，只要工作本身可能激勵他們，幫助他們在專業領域成長，為公司創造價值。
矽谷人注重智力激勵，勇於接受挑戰，用創意去解決困難，這就足以解釋為什麼存在這些相互矛盾的方面。近一半受訪的矽谷專業人士說，他們在業餘時間鑽研技術專案是為了“獲得樂趣”。
因此，對於任何公司而言，滿足員工內在需求最有效的方法就是提供具有挑戰和報酬豐厚的工作。一位科技行業高管總結道：“對員工說的第一件事就是，"夥計們，我有一個好活派給你們，一項能證明你們自己的工作。"”
CAMICO互助保險公司也深知珍視員工創意的重要，該公司位於加州聖馬特奧市，專為註冊會計師(CPAs)提供服務。受到矽谷企業的啟發，該公司資訊長從下至上推出一個員工激勵專案。他們從僅有13人的IT部門開始，嘗試新的創意。公司IT和電子商務部副總裁傑各·蘭德哈瓦(JagRandhawa)說，光是紙質檔案電子化建議，每年就為公司節省30萬美元。
回到之前的問題：其它地方的IT高管能否複製矽谷高科技公司獨特的企業文化?
該文化的某些要素是無法複製的，也不應該被複制。企業不會鼓勵員工降低對本公司的忠誠度，或是為了幫助朋友而置本公司利益於不顧。另外，整個矽谷閒散和樂觀的氣氛也是加州所獨有的，無法輕易複製。
但矽谷及其周邊的非高科技公司的經驗表明，其他行業的公司也可以建立起這種吸引頂級人才、增加競爭力和創造力的企業文化。
本文列舉的一些傳統行業已經發生了一些變化：開放合作，快速產品研發，消費類電子產品(比如平板電腦等)的使用，在合作中大量使用視訊會議等等。這些都標誌著這些有著數十年曆史的老牌公司正變成“很酷”的工作場所。資訊長們可以通過鼓勵開源專案和眾包專案來吸收新創意、新技術及人才。
“我想這種新工作環境對於90後，00後以及未來新生代僱員更具吸引力，”高樂氏的勞拉說，“他們追求一種與眾不同的工作環境。”
這種環境對僱主同樣重要。因為在數字時代，IT部門不再僅僅是一個後臺部門，IT本身就是商業。其他公司需要向矽谷高科技企業學習，否則，在面對來自矽谷高科技公司的競爭時，他們將打一場無準備之仗。