運營商如何應用“阿米巴”經營模式？

 “阿米巴”經營理念之精髓在於細分部門，獨立核算，將大企業變“小”，讓每一位員工成為企業經營的主角。對於電信企業來說，隨著市場環境的變化，企業需要創新思維，用“阿米巴”等新理念，科學地適配人、財、物，實現責權利的匹配與活力效益雙提升。  

傳統的經營機制已被打破

200年來，在亞當·斯密的分工理論上，三位古典管理先驅給我們留下的三個經典理論受到挑戰。

一是弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒的科學化、標準化管理方法。泰勒認為要用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理，以提高生產效率，於是有了大規模的生產線。而網際網路時代，使用者開始希望被企業當作個體，而不是整個市場對待，原來企業大規模製造逐漸轉向定製，柔性個性化精確生產將逐步成為主流。

二是馬克斯·韋伯提出的組織理論。在組織社會學的基礎上，韋伯提出了科層制，以層級制、非人格化等為特徵來組織企業。而網際網路時代是去中心化的，每個人都是中心，沒有中心、沒有領導，科層制會被改變。

三是亨利·法約爾提出的一般管理理論。法約爾從“辦公桌前的總經理”出發，提出企業管理的五大管理職能。而網際網路時代，“認知盈餘”讓全世界的人都可以憑自己的意願來消費、創造和分享時間和技能，全球資源可用造就了“分散式管理”，全球都可以是企業的資源庫。

網際網路企業青睞“阿米巴模式”

阿米巴經營模式由日本的經營之神稻盛和夫所創，與京瓷會計學被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。阿米巴經營模式指將整個公司分割成“小集體”，像自由自在的重複進行細胞分裂的“阿米巴”—以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。

這種方法已經在很多網際網路企業得到了應用。如淘寶品牌韓都衣舍，採用買手小組負責制，有3-5人，根據小組的毛利潤、庫存等計算提成。同時通過一個“內部賽馬”機制 ，將運費、首頁廣告位等所有環節都計入成本核算。而我們熟知的360公司，將十幾條業務線分成400個小團隊，每個小團隊都可以直接向周鴻 和齊向東彙報 。在某些企業可能需要好幾天的功能決定，在360可能只要10分鐘。甚至在我們認為最講規模效益的製造業，現在都在把團隊分得儘可能小。很典型的就是海爾，張瑞敏先生用了“人單合一雙贏理論”，人是員工，單是使用者資源，把每個員工和他的使用者資源連在一起。底層員工自己找到使用者，也可以創業，組織甚至幫助他們找風投。

不管做什麼事，如果不是參與方都得到利益這件事不會得到成功，就算成功也不能持久。這本是人性。而阿米巴則實現企業、員工、客戶的三方共贏。在這個移動網際網路時代，客戶不是去購買，而是一直在購買，是隨時隨地的在購買。阿米巴模式充分發動員工，“全員參與經營”，員工從知情者變成主動的創業者，最大化地連線客戶，在為客戶創造價值的同時體現了自身價值。而企業則依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現飛速發展。

電信運營商“邊破邊立”

逐步試探新模式

小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.，1918－2007）以研究企業史而著稱，開創了企業史（美國人稱之為商業史）這一研究領域。他認為企業的成長主要是依賴於兩個變數：戰略和組織，而戰略是從屬於時代，戰略是根據時代的變化來設計的，但是組織又根據戰略的變化來變化。運營商在向移動網際網路轉型中，戰略目標變了，組織自然也要適應性地做出反應。

而像運營商這種大體量的傳統企業的每一次轉型都面臨著諸多困難，小動作難以有成效，大動作則有可能決定企業的生死，從屬性和基因上都決定了很難做到 “破而後立”。不如在一時難以全面轉型為網際網路企業的時候， 立足優勢，根據自身的發展階段，“邊破邊立”， 破一部分，立一部分，從而實現向移動網際網路轉型。

具體來說，電信運營商可以根據所處階段，在三個層次推進轉型運營。

一種是現在中國電信在全國做得轟轟烈烈的“劃小承包”。由集團層面全面推進，在市場前端主要將“責任田”（即市場）進行劃小，責任田可以區域維度（如分支局、網格）、渠道維度（如商圈、連鎖店、專營店）和客戶維度（如行業客戶、商業客戶）三個緯度劃分。在責任田劃小的基礎上，建立責權利相適配的責任制，選聘合適的責任人。類似的，還有中國聯通提出的三包：任務包、薪酬包、權力包 。

如果整體集團推進時機不成熟，可以嘗試在一個部門內先推動。比如福建移動的移動網際網路中心用的辦法，根據中心的重點任務，打破舊有科室的侷限，將所轄人員以組為單元直接劃小組開展工作，組長競聘，組員雙選。

如果在部門內推動也沒到時機，虛擬團隊是一個好方式。中國移動終端公司福建分公司最近正嘗試用“虛擬團隊”的方式來推進微信平臺銷售手機、代客下單B2C2C專案，鼓勵員工利用業餘時間投入精力，以“收入、銷量”為中心，多思考，為公司經營提出新思路。當然，常常會有人問虛擬團隊中員工的時間從哪裡來？《認知盈餘》一書曾表示，內在動機（自己對自己自治，勝任感）和社會動機（慷慨和共享）是原始本能，好的模式和制度會激發我們的員工願意投入業餘的時間。

在推動過程中，契約承包精神、支撐要到位是兩大關鍵。企業要創造平臺，能夠快速配置資源，提供支撐；而對於各個小阿米巴模式承包人，在明確了市場目標後，要能擁有自主的用人權、薪酬分配權、資源使用權，這樣就能自主經營，受益共享、風險共擔。