李彥宏談百度與Google的區別

　　2014年12月下旬，鬱亮帶領萬科80多人赴北京百度總部與百度董事長兼CEO李彥宏進行了一次深度對話，話題涉及創新激勵、智慧家居、職業經理人文化……以下是部分現場對話實錄。

　　1、百度與Google的差異

　　提問：我想問兩個問題：一是百度和Google在發展戰略上，或者具體的產品策略上有什麼差異?第二，我想問一下360和搜狗等，會不會對百度有影響?

　　李彥宏：百度和Google的差異可以分為兩個階段來說。早期在PC階段我們主要做的東西是UGC，User Generated Content，就是使用者生產內容。這個和美國意義上的搜尋不太一樣，我們在發展過程當中不是被動地索引網上已經有的內容，而是在針對中國的使用者、中國的網際網路網民來創造內容。比如百度貼吧，全球最大的中文社群，每天有活躍使用者近1億人，他們的發言從2003年12月份到現在，每一個發言都留下來了，這些內容是被百度能檢索到的。後來推出的百度知道、百度百科等等都是這樣的理念，我們讓使用者創造門戶，創造內容，再通過搜尋引擎的技術進行搜尋，這是在PC時代百度搜尋在發展路徑上，或者思路上和google最大的區別。

　　在移動網際網路時代百度和Google也有非常大的區別，甚至是更大的理念上的區別。谷歌把更多的精力放在安卓生態系統上，怎麼讓安卓創造更多的APP，或者怎麼再做出他們認為20年後可能會變得很大的產業，比如無人駕駛，或者健康方面的硬體，他們在想這種事情。

　　對於百度來說，我們想不僅僅連線資訊，也連線服務。比如現在開啟百度輸入電影院，就告訴你說離這兒1.1公里有什麼電影院，幾點幾分在放映什麼片子，哪些座位你還可以買，選好自己的座位以後再付錢，一系列的動作都可以在百度裡面完成。Google沒有做這個事情，在他們看來這不是他的事，網上有什麼東西我給你做索引就好了。在我們看來，中國的網民和使用者，不管這個事是不是百度的責任，他只管說我在這裡有沒有得到我想要的東西。

　　這種理念我在早期也覺得比較難接受，比如別人在百度上搜到不好的內容，上當受騙了，但這資訊不是百度的，我只是做索引而已，我一開始理念就是這樣：這不是我的錯。後來我們慢慢意識到說，如果別人認為這是你的錯，這就是你的錯，你就得想辦法解決。所以後來我們做安全保障計劃，就等於買保險，如果你通過百度搜尋被騙了，雖然上的不是百度的網站，最後被騙了我們也賠你。這個理念慢慢轉過來，事實是什麼並不重要，重要的是別人怎麼認為，如果別人這樣認為你就想辦法解決。

　　而到了移動網際網路時代，我們發現別人百度時終極目的不是要看現在放什麼片子，終極目的是要去那裡看電影，我們就想辦法滿足他。所以我們希望使用者在這兒不僅僅是能夠獲得知識、獲得資訊，還能夠獲得服務，這樣對他來說更方便。幸運的是中國整體的實體經濟發展的時間並不是特別長，所以傳統產業都非常開放，願意和網際網路合作，這也是我們為什麼能夠跟電影院的IT系統接起來的原因。這是我們在移動網際網路時代和Google最大的不一樣。

　　剛才你提到國內也有搜尋引擎的競爭對手。我覺得這是好事，多幾家競爭對手，大家可以相互參考，相互借鑑，也逼著你更快提升。目前來說百度無論是在PC上還是在移動網際網路上市場份額都是絕對的第一，在無線上份額還更高一些。

　　在無線時代，門檻變得更高了。因為連線服務不是簡單的搜尋引擎技術，要跟線下結合。同時越來越多的人通過語音、影像來表達需求。語音識別很難，圖象識別更復雜、更難，這些技術百度遠比其他的競爭對手要好。所以未來在這些方面差異化的體驗也會越來越明顯。總之，每一個公司都有自己不同的發展思路，我們有自己認定的東西，就緊緊朝著自己的方向往前跑，不太關注別人的方向走得怎麼樣。我們更關注的還是對使用者需求的滿足程度。

　　2、最關心產品是否被市場認可

　　提問：此前你提到是戰略辦去發現一個新的未來，當你們認準這可能是未來，決策是誰來決策?

　　李彥宏：大的戰略肯定都是我來決策，戰略辦相當於參謀部一樣。其實有一個勸說的過程，他們講的過程中我會挑戰他們。下面的人理論上來講應該更敏感，更知道市場發生什麼變化，他要向上講我們需要怎麼做。他講的過程就是大家在形成共識，做出判斷的過程。百度還有一個文化是Enjoy being challenged，喜歡被挑戰。有時候大家理解為Enjoy challenge Others，不是，我們並不是鼓勵你去挑戰別人，是鼓勵別人挑戰你，或者說我作為一個個體，我特別喜歡別人來說我不同意。越被挑戰，你自己的想法就會越完善，出錯的機率就會越低。戰略辦跟我的工作關係也是這樣的，如果他跟我講，我會挑戰他，如果我跟他講，他也會挑戰我，最後我們經過辯論形成一個共識。

　　提問：提一個問題，在你的戰略決策裡哪些考慮更多，比如規模、保持機密性，或者盈利，哪些是你做決策基本的出發點?另外，作為一家網際網路公司每天面臨很大的不確定性，你是不是要規劃自己的收入增長速度、結構，在你的決策裡面如何和財務這方面結合?還有，你是否會設想未來百度來自於搜尋之外的收入會在百度公司裡起到什麼樣的作用?

　　李彥宏：說實話，我對於收入、利潤或未來3年的人員成長花的精力並不是很多，今年收入是多少我根本記不住，上個季度的盈利是多少我也記不住，我最最關注的問題是我們的東西會不會被市場所認可。昨天移動搜尋量是多少我能記住，PC搜尋量是多少，團購昨天的流水是什麼，這些東西我能記住。這些東西意味著市場對你的認可，如果每天有很多人用這些東西，說明這個東西是市場接受的，所以我天天琢磨的是這個事。一個新技術應用後，市場的認可度產生了什麼樣的影響，流水有沒有增加，平均每個使用者的搜尋次數有沒有發生變化，每天使用語音搜尋的人數有沒有發生變化，他們表達需求的方式有沒有發生變化?一旦方式發生變化，我們的滿足度是提升了還是降低了?如果降低了我們怎麼改進?我天天琢磨的是這種事。我覺得一旦東西被市場所認可了，你自然而然就會有收入，就會有利潤，就會有好的成長空間。當然了，對我來說，我知道公司裡有其他人，比如說CFO非常關心下一季度的利潤怎麼樣，這是她關心的事，我可以不關心。

　　3、百度為什麼要國際化?

　　提問：Robin我想問一個問題，百度是全球最好的中文搜尋，為什麼要走出去?在埃及、巴西等國家你怎麼考慮的?在國際化過程中遇到什麼樣的挑戰?

　　李彥宏：其實在我心目當中，我從來沒有覺得百度是一個只做中國市場的公司，百度在2000年成立的時候，百度的logo不是現在這個樣子，只有現在logo的左半邊，沒有百度那兩個漢字。因為我那會兒覺得我們不是一個只做中國市場的公司，雖然我從中文搜尋開始，但將來一定是全球化的公司。後來在發展過程中意識到想要全球化，必須先做好中國市場。但當時百度的名氣很小，大多數人一看logo不知道是什麼東西，只好加上了百度這兩個漢字。再到國際化的時候，大多數國家的人不認識那兩個漢字是什麼意思，就覺得很糾結。後來我們說進入任何一個市場，百度左邊的三分之二保留，右半邊換成當地的語言。

　　我覺得搜尋的技術、人員的素質完全可以全球化，只不過在美國搜尋引擎發展更早一些，市場很大，這些公司也很強，不可能一上來就做美國市場。我最初選擇是做日本市場，因為日本是第二大經濟體，也沒有一家獨大的搜尋引擎，當時雅虎和Google基本上是一半、一半的市場份額，在品牌知名度還沒有完全建立的情況下消費者容易接受一個新的品牌。

　　後來我們開始轉向發展中國家，發展中國家對一個來自中國的品牌接受度更高一些，市場發展更像中國三五年前的狀況。但是我們也發現國際市場，尤其是發展中國家的市場比較小，需要培育，比如越南市場;但是當我們看到一個相對大一點的市場，像巴西，有更多的人口，擁有8000萬臺手機，我們覺得培養幾年還是能夠做出很有意思的東西來，所以我們就堅定地做。

　　我們的技術積累除了搜尋，也有自動翻譯，在小語種的國家，我們起碼可以讓那些網民能夠更方便的閱讀英文檔案、中文檔案。所以我們也有自己獨特的價值，我們可以在那些市場上提供更好的服務。我的思路還是先被市場認可，先在那個地方動起來，然後再考慮怎麼掙錢。

　　4、百度CEO最大本事應是對變化作出判斷

　　提問：Google曾經有職業經理人，而且很長時間主政，百度在過去15年都是你，從創業人士一直到現在成為這麼大規模的公司，你在這個過程中的體會和學到的東西有什麼?

　　李彥宏：這是一個很好的問題，百度成立的時候我們的投資者也明確跟我講，希望引入一個職業經理人來做CEO，我說沒問題。所以在百度的頭5年，我自己並不是CEO，我是總裁，把CEO的位置空著，什麼時候找到了，什麼時候讓他來做CEO。找了5年說實話沒找到，找的這個過程也是逐步對業務的認識過程。慢慢到2005年要上市的時候，公司要上市不能沒有CEO，於是在寫招股書的時候誰是CEO?我說我還是做CEO吧，從那時候正式變成了百度CEO。其實我一直覺得如果能找到合適的CEO，我立刻都可以讓出來，都是沒有問題的。

　　為什麼後來一直沒有找到呢?我也考慮過這個問題。

　　我覺得是因為我們這個市場變化太快，一個迅速變化的市場，公司領導人或者CEO最大的本事應該是什麼呢?是對變化做出判斷。使用者行為發生什麼變化，新的生態對我們來說有什麼危險，有什麼機會?這些東西不是職業經理人擅長的。典型的職業經理人擅長的是什麼?你只會管500人對吧，我會管5000人、1萬人，他會幹這個東西。但是一個網際網路公司，在一個每年成長100%甚至200%的業務上，你會幹這個東西是不足夠的，甚至不必要。像我不會幹這個東西，但是我覺得我也能帶領公司往前走，原因是對於這樣的行業和公司來說，對CEO的要求主要還是對業務的精準判斷。

　　如果是職業經理人，他4年以後退休了，4年以後這個公司獲得多大的收益對他來說沒有那麼重要。我剛才講的移動轉型，我2年之內把運營利潤率從53%變到29%，職業經理人是不敢做這個事的，但創始人、企業家有魄力去做，這也是為什麼這麼多年來我一直在做CEO。但我的心態仍然是開放的，任何時候能夠找到有一個人來做這個位置，我就會很高興的把位置讓出來。

　　提問：百度跟房地產一直有一些合作，包括百度樂居、投資安居客等，是否方便介紹一下百度和房地產的合作是怎樣定位的?以及剛剛提到的百度開放的思路和平臺如何在房地產上得到體現?

　　李彥宏：房地產是一個非常大的市場，可以通過多種形式來進行合作。有一類是跟房地產的網站進行合作，這種合作對我們來說是最容易的，因為他已經是一個網際網路公司，思維就是網際網路思維，不需要我們去教他，大多數情況下都是他們主動找上門說我需要買你這麼多流量，你怎麼給我導更多的客戶過去，只要求我們在這方面想辦法。但跟真正的開發商合作，我們還要更多瞭解他的真實需求，然後再看看我們這邊的東西怎麼跟他進行對接。百度完全是開放的，完全根據客戶自己的喜好，以及他們對市場的認識。對於每一個垂直行業來說，我不是最懂，垂直行業裡的人才最懂這些東西，我們只是配合的角度。